導語：“豐田以精益取勝，而本田以技術(shù)見長”，同為全球著名的日本車企，豐田、本田各自走出了一條極具特色的崛起之路。

王劍 ｜ 作者  礪石汽車 ｜ 出品

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1929年的一天，35歲的豐田喜一郎受父親豐田佐吉的委托，去英國倫敦簽署一項技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

豐田家族在日本靜岡縣從事紡織機研發(fā)，靠售賣各種專利，日子過得很是富足。

這次來歐洲，豐田喜一郎既是為了將父親研發(fā)的紡織機專利賣給業(yè)內(nèi)最著名的普拉特公司，更是希望親眼看看歐美等國的汽車產(chǎn)業(yè)究竟發(fā)達到了什么程度。

因為父子倆不約而同地對汽車這個新式交通工具產(chǎn)生了濃厚興趣，并且希望能在日本生產(chǎn)汽車。

在歐洲游歷數(shù)月后，豐田喜一郎又來到美國的底特律，參觀了福特汽車公司的廠房和裝配線，當即被福特工廠里的流水作業(yè)所折服。而福特汽車工廠實施的標準化生產(chǎn)模式更令豐田喜一郎震撼。

按照福特設計的流程，整座工廠將所有工序都進行了分解，并規(guī)定了相應的作業(yè)時間。

由于整個流程工序已有固定的標準，新入職的員工不需要特別的工作經(jīng)驗和技術(shù)就能很快上手，極大提升了生產(chǎn)效率。

當時，汽車零配件組裝完全是手工模式，大多數(shù)企業(yè)組裝一部汽車差不多需要14個小時左右，而在福特，僅需1小時33分鐘。

批量化的制造意味著生產(chǎn)效率提升，制造成本也隨之降低。

可這套先進的生產(chǎn)模式，對豐田喜一郎來說并沒實際價值，因為當時日本還沒有能力生產(chǎn)汽車，滿大街跑的都是進口車。

1930年，豐田喜一郎歸國后不久，父親豐田佐吉不幸病逝。不過去世前，豐田佐吉將賣技術(shù)專利獲得的100萬日元交給了兒子，并叮囑他，“我搞織布機，你搞汽車，你要和我一樣，通過發(fā)明創(chuàng)造為國效力�！�

豐田佐吉生前是日本著名的紡織機機械專家，他發(fā)明的“G型自動織布機”技術(shù)幫助日本紡織業(yè)從手工化轉(zhuǎn)型到了機械化，意義非凡。

豐田佐吉在世時對汽車制造一直有濃厚興趣，可由于合作的三井物產(chǎn)對汽車制造并無興趣，只關心棉布生產(chǎn)，讓他倍感郁悶。

好在兒子豐田喜一郎從小就喜歡機械制造，豐田佐吉便有心栽培兒子，將他送至東京帝國大學工學系機械專業(yè)讀書。

這個決定不僅影響了整個豐田家族的命運，更奠定了后來日本汽車產(chǎn)業(yè)的基礎。

2

豐田佐吉去世前，將社長位置傳給了女婿豐田利三郎。

其實，從這個安排中可以看出佐吉老爺子的良苦用心，他是希望兒子能專心搞汽車研發(fā)，不要攪合到關系復雜的自家企業(yè)。

這是由于豐田自動織布機制作所背后的“金主”是三井物產(chǎn)，而豐田利三郎是佐吉的婿養(yǎng)子，原名兒玉利三郎，是三井物產(chǎn)古屋支店店長兒玉一造的弟弟。

這是典型的資本與實業(yè)的成功聯(lián)姻。后來，豐田家族和三井家族便交替管理豐田汽車。

正因為豐田織機內(nèi)部關系復雜，豐田佐吉才更希望兒子心無旁騖，親手研發(fā)出日本的第一輛汽車。

由于毫無汽車制造經(jīng)驗，豐田喜一郎的造車之路極其簡單粗暴，他直接“山寨”進口車。

1934年，作為豐田自動織布機制作所下屬汽車部的負責人，豐田喜一郎將購買的一輛雪佛蘭和一輛克萊斯勒轎車拆除后，進行1：1仿制。

1935年夏天，經(jīng)過“借鑒”和改進，豐田首臺“豐田GI牌”汽車誕生了，所有零部件全部是手工打造。

不久，豐田第一輛G1型卡車也被制造了出來，同樣是“借鑒”其他進口車。

1936年底，隨著AA型小客車和AB型四門旅行車下線，豐田喜一郎決定給自己企業(yè)起個響亮的英文名。

經(jīng)過社會征集后，他選中了Toyota這個詞匯。

雖說推出的汽車都是山寨產(chǎn)品，可好歹也算是日本自己研發(fā)出的汽車，豐田喜一郎因此名聲大噪，被日本各界爭相贊頌。

但是，有一個人對此頗為不爽，他就是豐田喜一郎的妹夫，也就是豐田自動織布機制作所的社長豐田利三郎。

豐田利三郎性格比較保守，他的人生理想就是守住岳父留下的家業(yè)，因此很反感大舅哥豐田喜一郎搞什么汽車研發(fā)，覺得純屬不務正業(yè)，風險太大。

豐田喜一郎則認為父親已把家業(yè)傳給了妹夫，妹夫居然還整天嚷嚷不停，心里也很煩。他們彼此經(jīng)常為造車爭執(zhí)不休。

吵來吵去，倆人決定分家，各忙各的一攤事業(yè)。

1937年，豐田喜一郎帶領數(shù)百人的創(chuàng)業(yè)團隊，拿著妹夫給的1200萬日元離開了豐田織機，在愛知縣創(chuàng)辦了豐田汽車工業(yè)株式會社。

那時的豐田喜一郎十分看好日本的汽車產(chǎn)業(yè)，他覺得只要100個家庭有1個家庭選擇購買豐田汽車，這個錢就賺不完。

可惜理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。

豐田汽車公司剛成立，便遭遇了一場生死存亡的危機。

彼時，從美國蔓延開的世界經(jīng)濟危機已波及到日本，普通老百姓連吃飯都成問題，更別談買什么汽車。

生產(chǎn)出去的汽車賣不掉，投資巨大的豐田汽車很快就搖搖欲墜。

這時，妹夫豐田利三郎選擇坐視不理，鐵了心要看大舅哥的笑話。

就在豐田汽車已到山窮水盡時，日本發(fā)動了侵華戰(zhàn)爭，豐田公司與其他制造企業(yè)被列入戰(zhàn)時軍需工業(yè)品的供應商名單，所有庫存卡車被陸軍一次性采購光。豐田喜一郎也因此擺脫了危機。

豐田汽車的起死回生也使另一位日本企業(yè)家松了口氣。

他就是31歲的本田宗一郎。

3

和“富二代”豐田喜一郎相比，本田宗一郎是個地地道道的苦孩子。

1906年，他出生在日本濱松市磐田郡光明村一戶窮苦的鐵匠家里。全家人經(jīng)常是吃了上頓愁下頓。

家里雖窮，可父親本田依平對他的要求非常嚴格，比如重要場合一定要守規(guī)矩，絕不給別人添麻煩、認真遵守約定的時間等等。

本田宗一郎

本田宗一郎從小動手能力強，凡事也肯動腦，尤其對各類發(fā)明創(chuàng)造十分有天賦。

小時候的本田宗一郎很喜歡汽車，每次只要聽見外面有汽車轟鳴聲，就立即丟下手中的活，沖出去看熱鬧。

本田依平對兒子這份興趣也很支持，心靈手巧的他當時開了家自行車修理店鋪補貼家用，但他也對那個四個輪子的“鐵家伙”十分好奇。

他不知道的是，兒子內(nèi)心的遠大理想遠不止是汽車，還有造飛機。

本田宗一郎11歲時，第一次看到飛機后，立刻被這只“鐵鳥”迷住了，暗暗希望自己有一天能造出一架真正的飛機。

這是本田宗一郎內(nèi)心最隱秘的愿望，可他從沒真正對外宣傳過，而是通過自己企業(yè)的標志展露了自己的秘密。

有細心人觀察過，后來無論本田的標志怎么演變，始終不變的是那對翅膀元素。

俗話說“萬丈高樓平地起”，無論多么遠大的理想都要從最基礎的工作做起。

1922年，15歲的本田進入東京藝術(shù)商會當學徒。

東京藝術(shù)商會是日本最有名的一家汽車修理廠，也是少數(shù)能維修各種類型汽車的地方。

因此，希望去那里當學徒的人非常多。

可東京藝術(shù)商會幾乎從不對外招工，本田宗一郎為了能當學徒就拼命寫申請信。

也不知道他到底寫了多少封，更不知道他究竟寫了什么內(nèi)容，幸運的是，他最終被招收進了藝術(shù)商會。

學徒期間，本田宗一郎從最底層的小工做起，每天除了睡覺、吃飯，就是拼命干活。

除了汽車維修，藝術(shù)商會的維修業(yè)務中還包含了摩托車。

事實上，摩托車進入日本的時間比汽車還要早，起源可以追溯到大正時代初期（1912－1926年），期間還舉辦過日本最早的摩托車競賽。

由于工作積極，且善于思考解決問題，本田宗一郎很快被藝術(shù)商會的主人榊原郁三注意到。

當學徒時，本田宗一郎曾通過自己的琢磨，成功將一部美制卡基斯“珍妮”A1雙葉機的飛機引擎，裝到了汽車底盤并順利啟動，這讓榊原郁三在內(nèi)的所有人都深感佩服。

藝術(shù)商會之所以積極研究各種引擎搭配，目的是為了參加日本的汽車競賽，借此來展示自己卓越的汽車維修技術(shù)。

1924年，在第5屆日本汽車競賽大會上，榊原郁三的弟弟榊原真一駕駛一部由戴姆勒發(fā)動機改裝的賽車奪得冠軍，而現(xiàn)場的機械師就是本田宗一郎。

這種風馳電掣的競賽對本田宗一郎產(chǎn)生了巨大誘惑，自此，賽車成為其一生的熱愛。

1928年，22歲的本田宗一郎結(jié)束了自己的學徒生涯，開辦了藝術(shù)商會濱松分店。

這是榊原弟子中唯一被允許獨立開分店的徒弟，可見他對本田宗一郎的器重。

4

獨立創(chuàng)業(yè)時的本田宗一郎精力過人，開店時不僅維持著修車廠的正常經(jīng)營，還發(fā)明了帶強力噴水泵的消防車、升降式修理臺、工程翻斗車等技術(shù)，被譽為“濱松的愛迪生”。

除此之外，懷著對賽車運動的熱愛，本田還親自駕駛自己組裝的賽車，多次參加汽車競賽。

有一次比賽中，因翻車造成骨折，但剛養(yǎng)好傷，他就又繼續(xù)報名參加賽車。

開賽車，不僅僅是本田宗一郎的愛好，也是他始終癡迷于如何將發(fā)動機性能發(fā)揮到極限的不斷嘗試。

1935年，29歲的本田宗一郎憑借自己研發(fā)的金屬輪圈獲得一大筆專利費。他將這筆錢全部投入到了汽車發(fā)動機活塞的研發(fā)工作，并希望帶領藝術(shù)商會濱松支店轉(zhuǎn)型到制造業(yè)。

可藝術(shù)商會濱松支店內(nèi)部成員都竭力反對，覺得維修汽車就已經(jīng)忙不過來，實在沒必要轉(zhuǎn)型到制造業(yè)。

而本田宗一郎覺得只有制造業(yè)才能讓日本汽車制造突飛猛進，他不顧眾人阻攔，與好友加藤七郎等人共同成立了東海精機重工業(yè)株式會社。

白天，本田宗一郎結(jié)束藝術(shù)商會的工作，晚上就立即投入到活塞環(huán)的研發(fā)項目中。

可由于工藝問題，東海精機制造的活塞環(huán)質(zhì)量始終難以達到客戶的要求。

為了提升產(chǎn)品質(zhì)量，本田宗一郎選擇進入大學深造金屬學。經(jīng)過兩年時間苦心鉆研，最終試制成功了活塞環(huán)。

新型的活塞環(huán)得到了包括豐田等企業(yè)的認可，東海精機也成為豐田汽車最主要的配件供應商。

但俗話說“大河無水，小河干”。

豐田在全球經(jīng)濟危機時的資金緊張問題，也波及到了東海精機，令其許多尾款都沒能拿到。東海精機也因此逐漸陷入困境。

直到豐田拿到軍方的訂單后，危機才得以解除，此后雙方合作在戰(zhàn)爭期間賺了不少錢。

1939年，本田宗一郎將藝術(shù)商會濱松支店轉(zhuǎn)讓給弟子，自己則全身心撲在了新產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)中。

1941年，太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)，東海精機被日軍接管，本田宗一郎由社長降格為董事。

太平洋戰(zhàn)爭初期，日本國內(nèi)為勝利陷入一片狂熱，但此時冷眼旁觀戰(zhàn)事的豐田喜一郎已經(jīng)對日本戰(zhàn)敗做好了心理準備。

雖說豐田汽車工業(yè)株式會社隨著日軍的不斷擴張賺到了大錢，可豐田喜一郎通過自己從事的汽車產(chǎn)業(yè)做了戰(zhàn)事預判。

道理很簡單，汽車工業(yè)是一個國家工業(yè)生產(chǎn)力最直接的體現(xiàn)。

戰(zhàn)前，美國僅汽車年產(chǎn)量就達到447萬輛，而日本汽車年產(chǎn)量不到5萬輛，彼此工業(yè)產(chǎn)能幾乎相差百倍，這個仗還怎么打下去？

豐田汽車內(nèi)部，許多人被軍國主義情緒所感染，深信日本不可戰(zhàn)勝。

豐田喜一郎不敢輕易表達自己的情緒，只能在一幫打雞血的員工面前表示附和，但內(nèi)心充滿了憂慮。

直到某天，他在一群高談闊論的員工中發(fā)現(xiàn)了滿臉不屑的工程師大野耐一。

29歲的大野耐一出生于中國大連，畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學校機械系，后來進入豐田自動織布機制作所，是豐田家的老員工。

豐田喜一郎事后悄悄找到大野耐一聊天，希望他要保持低調(diào)，千萬別給自己找麻煩。

可大野耐一毫不客氣地吐槽，他分析過美日兩國的鋼鐵產(chǎn)量，日本戰(zhàn)前的鋼鐵年產(chǎn)量為600萬噸，而美國生產(chǎn)600萬噸鋼鐵只需一個月……

這意味著戰(zhàn)爭只要持續(xù)下去，日本早晚會被美國恐怖的工業(yè)水平碾壓，戰(zhàn)敗是早晚的事。

看著這位年輕的員工與自己的想法不謀而合，豐田喜一郎內(nèi)心感到由衷的欣慰，只好勸說大野耐一千萬不能再隨意向外吐露自己的真實看法。

此后，大野耐一成為豐田喜一郎最為信任的人，得到了悉心栽培。

大野耐一也在后來證明了老板豐田喜一郎并沒看錯人。

5

1944年，日本已經(jīng)顯露出戰(zhàn)敗跡象，軍方希望利用戰(zhàn)機保衛(wèi)日本領土。

因此，豐田汽車被軍部安排與川崎航空聯(lián)合成立東海飛機公司，可直到戰(zhàn)爭結(jié)束，這家新公司也沒能造出一架飛機。

不過，豐田喜一郎借造飛機的機會，申請成立了豐田工機公司。名義上是為飛機生產(chǎn)零部件，實際生產(chǎn)的是汽車零部件。

豐田喜一郎這出偷梁換柱的計策成功為后來的豐田汽車產(chǎn)業(yè)崛起，打下了基礎。

這年，本田宗一郎倒是為日本飛機制造貢獻了力量。

他研制的“螺旋槳自動切削機”，將切削工作效率大幅提升，使得每副飛機螺旋槳生產(chǎn)從過去的一周縮短為15分鐘。

可無論日本如何垂死掙扎，依然挽回不了失敗的命運。

1945年，日本戰(zhàn)敗，東海精機的廠房也因同年發(fā)生的大地震被徹底摧毀，本田宗一郎被迫將企業(yè)轉(zhuǎn)給豐田自動紡織機公司后，開始了為時一年的“閉關”期。

豐田喜一郎

另一邊，豐田喜一郎并未因自己預判準確而高興，相反，他正為豐田的未來感到不安。

雖然豐田已是日本頭號的汽車生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量也不算差，可一想到戰(zhàn)后將不得不與美國福特、通用汽車巨頭競爭，他就憂心忡忡。

而大野耐一給他的數(shù)據(jù)更不樂觀，那時日本與德國的生產(chǎn)效率比大致是1：3，這代表3個日本人的工作量，1個德國人就能完成；美國和德國生產(chǎn)效率比也是1：3，這意味著日本9個人的工作量，1個美國人就能完成。

如此懸殊的數(shù)據(jù)還是戰(zhàn)前的概念，按照已經(jīng)全速啟動的美國工業(yè)，差距只會更大。

于是，豐田喜一郎對大野耐一嚴肅地說，如果我們的產(chǎn)能無法在3年內(nèi)趕上美國，我們就徹底完了！

大野耐一聽完就懵了，按照這個時間規(guī)劃，相當于企業(yè)的生產(chǎn)效率在3年內(nèi)提升至少10倍。

當時，豐田汽車采用的是豐田喜一郎所設計的“JUST IN TIME”（恰到好處，分秒不差）的生產(chǎn)方法。

對于汽車工業(yè)來說，最重要的就是零部件必須及時被組裝，不能造成浪費，更不能讓組裝好的產(chǎn)品積壓，否則就會極大增加成本，將企業(yè)拖死。

豐田喜一郎在豐田投產(chǎn)后，曾親自將沖壓、焊機、加工、組裝等工序都體驗了一遍，然后參考福特流水線的模式進行了重新優(yōu)化布局。

JIT的基本思路實際是將傳統(tǒng)的整批生產(chǎn)方式改為彈性生產(chǎn)方式，按需生產(chǎn)和調(diào)度，讓零件和材料循環(huán)起來，通過消除無用功來節(jié)省成本，提升效率。

豐田喜一郎后來還不放心，又精心編制了厚厚的工作手冊，將所有工序事無巨細地記下來，給員工做崗前培訓。

這套方法自戰(zhàn)前就開始執(zhí)行，戰(zhàn)爭期間因為軍方的統(tǒng)制經(jīng)濟而中斷，戰(zhàn)后又被豐田喜一郎恢復，并交給大野耐一落實。

雖然這套方法令豐田的生產(chǎn)效率達到了日本企業(yè)所能達到的最高高度，但對比德國、美國的差距，豐田喜一郎還是覺得豐田的生產(chǎn)效率不夠理想。

要對抗德國、美國的汽車企業(yè)，豐田必須繼續(xù)提高生產(chǎn)效率。可怎么做？該從哪里做？

豐田喜一郎并沒告訴大野耐一，因為他自己也不知道。

6

1946年，大野耐一還在為老板苛刻的要求苦苦思索時，本田宗一郎正積極研發(fā)新型紡織機械。

可由于豐田織機在這行已頗有規(guī)模，本田宗一郎在這領域并沒有很大突破，只好苦苦思索新的轉(zhuǎn)型目標。

就在他四處推銷紡織機械時，他注意到日本戰(zhàn)敗后，能源供給嚴重不足，汽車、火車等交通工具不是停運，就是超載嚴重，很多人只能改騎自行車出行。

可自行車很難適應日本崎嶇的山路，更無法負擔貨運需求，日本迫切需要一種簡便效率又高的交通工具。

面對這種情況，有摩托車維修經(jīng)驗的本田宗一郎抓住商機，購買了大量日軍庫存的小型發(fā)電機，并將其改裝為輔助設備安裝在自行車上。

這種設計類似今天的“電動自行車”，很快便以價廉物美贏得了日本民眾的喜愛。

1947年，看到簡易版的“電動自行車”大受歡迎，本田宗一郎再接再厲，成功研制出50毫升雙缸“A型自行車馬達”，為本田批量生產(chǎn)摩托車打下基礎。

只是這款車生產(chǎn)門檻低，容易仿制，坊間很快就出現(xiàn)了許多“山寨貨”，搶走本田不少生意。

對此，本田宗一郎并不擔心，因為他已經(jīng)啟動了門檻較高的摩托車研發(fā)工作。

1948年，本田宗一郎在濱松設立本田技研工業(yè)株式會社，為批量生產(chǎn)摩托車做準備。

一年后，本田首輛輕型摩托車試制成功了，這輛被本田宗一郎親自命名“理想號D型”（Dream D）的摩托，正式打上本田著名的HONDA鷹翼圖形商標。

這是本田宗一郎內(nèi)心深藏的“飛行夢”，即使造不了飛機，他也要造出能“飛”起來的摩托車和汽車。

本田宗一郎在研發(fā)出首部摩托車時，豐田汽車的大野耐一也終于找到了提升生產(chǎn)效率的辦法。

最開始，大野耐一不厭其煩地向員工灌輸“如果美國佬的汽車進入日本，公司就會破產(chǎn)，我們就得全部滾蛋！”的概念。

那時的日本人徹底被美國人打怕了，他們明白大野耐一所言非虛。

思想上統(tǒng)一了，大野耐一又繼續(xù)鉆研流程是否還能繼續(xù)優(yōu)化，結(jié)果還被他找到了。

他發(fā)現(xiàn)車間的工人居然是坐著操作，而坐著容易懶散，便叫人撤掉椅子，改為站著作業(yè)。

緊接著他又鼓吹“能者多勞”，提出同一工種的工人不應只限于自身業(yè)務，必須身兼數(shù)職。

比如操作鏜床的工人，還得會操作銑床，這樣空閑下來的時間便可以參與其他工位的工作。

不難想象，大野耐一這種比資本家還狠的管理者，遭到了工人們的一致痛恨，甚至還被工人鎖在廠區(qū)外，不讓他進來。

大野耐一也不顧形象，大聲和阻攔他的工人對罵，罵到工人最后乖乖把門打開，放他進來。

如此激烈的對立自然很難讓工人信服，加上戰(zhàn)后日本所實施的財政緊縮政策，豐田內(nèi)部危機重重。

1950年，在市場需求銳減和資金周轉(zhuǎn)惡化的雙重打擊下，豐田爆發(fā)了歷史上規(guī)模最大的一次工人大罷工。

為了緩和矛盾，55歲的豐田喜一郎主動辭去了董事長職務，避免了公司局勢進一步惡化。

辭職前，豐田喜一郎再次將大野耐一叫到身邊，希望他能帶領豐田走出困境，真正打敗美國車。

當豐田喜一郎向大野耐一恭敬地鞠躬說出“拜托了”后，大野耐一已熱淚盈眶，跪地表示自己必定不負重托。

7

豐田喜一郎從豐田離去時，本田宗一郎身邊多了位派頭十足的搭檔，那是他請來的營銷專家。

本田宗一郎是個很優(yōu)秀的發(fā)明家，也是個很稱職的工程師，但他并不是個真正懂經(jīng)營的人。

那時的本田摩托車銷售并不理想，大量產(chǎn)品積壓，讓本田宗一郎十分苦惱。

1949年，43歲的本田宗一郎經(jīng)朋友推薦，認識了38歲的藤澤武夫。

藤澤武夫戰(zhàn)后一直干銷售，做過鋼材、木材等多個行業(yè)銷售員，聽說本田摩托在找銷售負責人，他便托朋友引薦。

其實倆人關系還有點淵源，戰(zhàn)爭期間，藤澤武夫曾開設一家名為日本機工公司，與東海精機同為中島飛機的零部件供應商。

但是，二人是只聞其名，卻從沒見過面。

藤澤武夫進入公司試駕了一圈摩托車后，跳下車激動地對本田宗一郎說“交給我吧，我會把本田變成全球第一大摩托車制造商”。

本田宗一郎也激動地上前擁抱藤澤武夫，慶幸自己終于找到了合適的人選。

與大野耐一懷著“士為知己者死”態(tài)度效力豐田喜一郎不同，藤澤武夫與本田宗一郎是一對關系更密切的“好基友”。

說起來，這倆人完全是兩個世界的人。

本田宗一郎身材瘦小，性格隨和，喜歡穿工作服，哪怕后來被天皇授予一等瑞寶章，他依然堅持技術(shù)人員最好的服裝就是工作服，拒絕穿燕尾服參加典禮。

藤澤武夫身材高大，說話和走路都極為緩慢，日常喜歡穿和服，對美食有著獨到的愛好。

在員工眼里，本田宗一郎是個和藹可親的“大叔”，他也坦然接受；而員工對藤澤武夫則十分敬畏，說話都得小心翼翼使用著敬語。

可能是藤澤武夫的激情感染了本田宗一郎，就在他進入公司不久，本田宗一郎貸款4．5億日元對廠房設備進行升級，使得本田規(guī)模快速增長。

可本田的發(fā)展并不順利。

1954年，因為“理想”等型號摩托車的質(zhì)量出現(xiàn)問題，加上巨額貸款到期，本田內(nèi)部債務纏身，工人們乘機鬧罷工，要求增加工資和獎金。

氣惱的本田宗一郎本想將幾個帶頭鬧事的工人開除，卻被藤澤武夫攔住，表示這樣做只會將事態(tài)繼續(xù)惡化。

本田宗一郎問藤澤武夫如何應對眼下的困境？藤澤武夫不緊不慢地在紙上寫下：夢想、凝聚力兩個詞。

不久，藤澤武夫出面召集員工開大會，本田宗一郎不僅認真聽取了大家的意見，還誠懇地道歉、解釋公司面臨的困難。

會上，本田宗一郎宣布，本田將代表日本參加曼島TT摩托車大賽。

曼島是位于英格蘭和愛爾蘭之間的小島，而曼島TT摩托車大賽一直是世界級賽事，以其賽道險峻而著稱。

在狹小的環(huán)島賽道上，賽車的平均車速超過200千米／時，最高車速超過330千米／時，十分考驗騎手與車輛的性能。

而能參加這樣的賽事，意味著該國的摩托車已屬世界頂級，質(zhì)量也有著嚴格保證。

此消息一公布，本田頓時沸騰起來，在藤澤武夫所號召的“要用世界第一的摩托車去參加比賽”口號下，原本感覺失去方向的員工立即充滿了夢想和斗志。

這正是藤澤武夫為本田宗一郎所設計的企業(yè)發(fā)展路徑：讓員工為夢想而努力，也為實現(xiàn)自己的價值而奮斗。

本田宗一郎從此對力挽狂瀾的藤澤武夫深信不疑，甚至將公司公章、社長印章統(tǒng)統(tǒng)交給了他保管，自己則全身心投入到研發(fā)中。

8

本田所有員工為參加摩托車大賽玩命工作時，豐田的大野耐一已將自己被褥搬到了生產(chǎn)車間，決心徹底提升豐田的生產(chǎn)效率，否則就絕不離開一線。

細細觀察豐田的JIT生產(chǎn)方式時，大野耐一發(fā)現(xiàn)當時豐田為節(jié)約成本，采取的是多品種小批量的生產(chǎn)模式。這種生產(chǎn)模式中，一旦流水線某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，其等待維修的時間成本就會大大增加。

更關鍵是，如果流水作業(yè)到最后才發(fā)現(xiàn)某件成品有質(zhì)量問題，那勢必影響到整批的產(chǎn)品生產(chǎn)效率。

大野耐一

因此，大野耐一與搭檔新鄉(xiāng)重夫商議后，共同討論出一個后來影響到整個豐田產(chǎn)業(yè)鏈的精益生產(chǎn)方式。

具體做法是，每條生產(chǎn)線上都有盞警示燈，只要員工發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線出現(xiàn)任何異常，就拉下身邊燈繩，黃燈亮起，生產(chǎn)線便自動停止作業(yè)。

看到燈光，組長就會立即趕過去幫助處理問題；解決好，再拉下燈繩熄滅黃燈，生產(chǎn)線就可恢復生產(chǎn)。

如果問題很嚴重，那么黃燈就會變成紅燈，整個車間的負責人和工程師就會趕來一起查看，商量怎么解決問題。

相比任何時候都不允許生產(chǎn)線停止的福特生產(chǎn)方式，大野耐一允許員工在停止生產(chǎn)線后休息，直至問題解決再恢復工作。

這樣看似耽誤了部分時間，但由于是在生產(chǎn)過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，從而避免了更為嚴重的質(zhì)量問題和事故。

這種方式改變了冷冰冰的流水線操作，使每位員工既是操作者更是產(chǎn)品質(zhì)量的守護者。

為了鼓勵員工積極發(fā)現(xiàn)問題，大野耐一要求所有處理問題的管理者必須對拉繩的員工表示感謝，不得訓斥和責難。

而那些積極發(fā)現(xiàn)問題，及時拉繩的員工還能根據(jù)情況得到相應的物質(zhì)獎勵。

不僅如此，大野耐一還制定了“合理化建議制度”，鼓勵每個員工積極為公司發(fā)展獻計獻策。

這種更為精確高效的管理模式，在豐田內(nèi)部得到了很好地貫徹，成為豐田產(chǎn)量激增的“殺手锏”。

為了保護這種生產(chǎn)模式不被外人獲取，大野耐一給這套商業(yè)機密取了個十分隱晦的稱呼——看板模式。

1952年2月，57歲的豐田喜一郎復出，重新執(zhí)掌豐田，他對大野耐一與新鄉(xiāng)重夫這套精益生產(chǎn)模式贊不絕口。

遺憾的是，3月27日，過度勞累的豐田喜一郎因腦部出血而病逝，沒能親眼看見自己締造的汽車王國趕超美國企業(yè)的那一天。

豐田喜一郎離世后，大野耐一沒有忘記自己肩負的重任，始終以提升效率，打敗美國車為己任，十多年時間都奮戰(zhàn)在一線。

從1945年到1959年，整整14年間，大野耐一每天都準時出現(xiàn)在車間里。

他會抓住一個問題反復問“為什么”，直到回答令他滿意，被問的人自己也心里明白為止。這就是豐田后來著名的“五個為什么”。

1959年，47歲的大野耐一成為豐田元町工廠的重要負責人，隨后又升任豐田總公司廠長，接著又花了差不多十年時間，成功將“看板模式”在豐田內(nèi)部推行。

這種模式使得豐田不但在美國車涌入后活下來，還成功將產(chǎn)品反向出口到了美國。

而這時，本田不僅拿下曼島TT摩托車大賽的冠軍，汽車研發(fā)也有了突破性的進展。

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1960年，本田旗下摩托車又多了Dream E型、Cub F型、Benly J型以及后來在全世界暢銷達半個多世紀的Super Cub C100（超級幼獸系列）。

此時，本田已經(jīng)是世界上最大的摩托車制造商，藤澤武夫?qū)崿F(xiàn)了自己的承諾。

摩托車領域的大獲成功讓本田宗一郎有了更大的信心，他徹底將銷售丟給了藤澤武夫，決心要施展自己真正的才華——造汽車。

從1962－1963年，本田宗一郎率領團隊先后研發(fā)出S360轎車、T360輕型貨車以及S500轎車，并首次采用了汽車制造領域的四輪獨立懸架系統(tǒng)。

因為對發(fā)動機技術(shù)的極致鉆研，本田宗一郎被業(yè)內(nèi)稱為“發(fā)動機狂魔”。

1964年，更為先進的本田S600轎車問世，但這并沒讓本田宗一郎松口氣，因為本田又一次面臨生死存亡的考驗。

當時日本政府并不看好本田生產(chǎn)汽車，覺得有豐田這樣的大型車企就夠了，甚至想借產(chǎn)業(yè)整合之際，將本田與其他企業(yè)進行合并。

對此，本田宗一郎并未屈服，而是在同年舉行的德國GP大獎賽上首次挑戰(zhàn)F1，并在一年后奪得了墨西哥GP大獎賽F1冠軍。

本田在F1大賽大出風頭，為自己爭了口氣，也避免了被合并的命運，更讓品牌揚名世界。隨后的N360微型車成為本田旗下首款出口美國的車型。

本田員工也被一個接一個冠軍賽勝利所激勵，張口閉口都是“讓我們挑戰(zhàn)更有難度的事情吧！”

那個場景像極了日本熱血動漫中的情節(jié)。

自此，本田和豐田成為日本最知名的汽車企業(yè)，兩個品牌的競爭性發(fā)展也加速了日本制造業(yè)的快速提升。

1971年，豐田汽車的年產(chǎn)量達到了200萬輛，日本也成為僅次于美國的全球第二大汽車生產(chǎn)國。

1973年，受世界石油危機的影響，豐田生產(chǎn)的低油耗經(jīng)濟型轎車在北美以及歐洲受到青睞，正式躋身到世界知名車企業(yè)的行列。

這年，本田通過在研發(fā)F1賽車發(fā)動機時積累的豐富發(fā)動機稀薄燃燒技術(shù)，開發(fā)出環(huán)保低公害引擎“CVCC”，制造了汽車工業(yè)劃時代的新產(chǎn)物。

但是，由于晚年的本田宗一郎在汽車研發(fā)上變得固執(zhí)和保守，使得本田汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展遠不如豐田。

察覺到這一點的藤澤武夫便主動借自己退休，暗示本田宗一郎“該我們退場了”。

本田宗一郎也意識到自己或許已跟不上時代的潮流，便說“要退咱倆一起退”。

于是，67歲的本田宗一郎和62歲的藤澤武夫愉快地攜手從本田隱退。

他們的接班人是45歲的河島喜好，是本田當年招收的首位大學生。

倆人退得干脆利索，也帶了好頭，使得早日讓“年輕人”接班成為本田延續(xù)至今的傳統(tǒng)。

本田宗一郎雖然離開，可秉持“匠人精神”，堅持“為用戶提供喜悅”成為貫穿本田公司70多年創(chuàng)業(yè)歷程中，始終不變的價值觀。

本田的業(yè)務體系也從摩托車、汽車等交通工具延伸到了通用產(chǎn)品及其他新技術(shù)領域，成為一家全球領先的世界級企業(yè)。

今天，本田公司摩托車業(yè)務位列全球首位，汽車的產(chǎn)銷規(guī)模也位居全球十大汽車廠家之列。

創(chuàng)始人本田宗一郎隱藏在內(nèi)心的夢想，終于在2015年得以實現(xiàn)，首架HondaJet輕型商務機獲得了美國聯(lián)邦航空管理局型號認證，并正式交付使用。

本田的競爭對手豐田，則始終專注于汽車制造領域，并成為全球最大的車企之一。2021年，豐田汽車銷量達到1050萬輛，繼續(xù)蟬聯(lián)全球銷量第一。

而被豐田視為機密的“精益生產(chǎn)”更被全球各大企業(yè)學習和采納，其中也包括中國企業(yè)，比如長城汽車、華為等。

縱觀豐田和本田兩大車企的發(fā)展歷程，我們會清楚看到，豐田對精益制造的孜孜以求，本田對技術(shù)的狂熱，已融入到了各自企業(yè)的基因之中。

而這正是豐田與本田歷經(jīng)幾十年，依然能在全球持續(xù)領先，并展現(xiàn)出旺盛生命力的核心根源。這種基因從豐田喜一郎、本田宗一郎各自創(chuàng)業(yè)之初，就已注定。正如一位知名企業(yè)家講過的話“阿里山上的神木之所以大，四千年前當種子掉到泥土里時就決定了”。

— END —

       原文標題 : 復盤豐田與本田的史詩級崛起