11月，英偉達(dá)公布了2025財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)表明，英偉達(dá)第三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收351億美元；在GAAP規(guī)則下，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)193.09億美元，同比增長(zhǎng)109%，遠(yuǎn)超市場(chǎng)預(yù)期。

英偉達(dá)一直是加速計(jì)算領(lǐng)域的先驅(qū)，它開(kāi)發(fā)的GPU驅(qū)動(dòng)了PC游戲市場(chǎng)增長(zhǎng)，重新定義了現(xiàn)代計(jì)算機(jī)圖形；發(fā)明的并行計(jì)算平臺(tái)和編程模型CUDA，對(duì)人工智能技術(shù)'>人工智能技術(shù)產(chǎn)生了重大影響，開(kāi)啟了現(xiàn)代AI時(shí)代。

英偉達(dá)的成功，不僅源于其卓越的技術(shù)實(shí)力，還得益于黃仁勛獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理策略，這種組織設(shè)計(jì)與企業(yè)文化，極大地激發(fā)了英偉達(dá)員工的敬業(yè)精神與創(chuàng)新能力，確保產(chǎn)品能夠持續(xù)高效地產(chǎn)出，使公司始終保持在全球技術(shù)發(fā)展前沿。

英偉達(dá)為何走向成功？又如何保持領(lǐng)先？中信出版社出版的《英偉達(dá)之道：黃仁勛和他的科技帝國(guó)》真實(shí)講述了黃仁勛在技術(shù)革新、市場(chǎng)搏擊、企業(yè)管理、人才招聘、股權(quán)薪酬激勵(lì)中的獨(dú)特智慧和方法等內(nèi)容。

一、兩大市場(chǎng)策略

如何搶占市場(chǎng)先機(jī)，謀取最大的市場(chǎng)利潤(rùn)？英偉達(dá)擁有持續(xù)領(lǐng)先的秘密武器。

1. “三個(gè)團(tuán)隊(duì)，兩個(gè)賽季”策略

2024年4月25日，黃仁勛將世界首臺(tái)DGX H200親自交付給OpenAI，并親筆簽名“旨在推進(jìn)人工智能、計(jì)算技術(shù)與人類(lèi)的發(fā)展”。從左至右：山姆·奧特曼、黃仁勛、格雷格·布羅克曼

英偉達(dá)創(chuàng)始人黃仁勛觀察到，似乎沒(méi)有一家公司能夠在行業(yè)中占據(jù)永久的領(lǐng)先 地位，如S3、Tseng Labs和Matrox曾一度領(lǐng)先，但通常在一兩代芯片后就被取代了。

這是因?yàn)椋�整個(gè)行業(yè)都按照電腦制造商的節(jié)奏運(yùn)作，1年更新產(chǎn)品2次，分別在春季和秋季，秋季周期尤為重要。

電腦制造商認(rèn)為，有必要在每6個(gè)月后就推出一些新產(chǎn)品，而且給這些新產(chǎn)品配置最新和性能最好的芯片。只要有更快、質(zhì)量更高的組件可以用，它們就會(huì)毫不猶豫地更換現(xiàn)有供應(yīng)商。

而包括英偉達(dá)在內(nèi)的芯片制造商，通常需要18個(gè)月來(lái)設(shè)計(jì)和推出一款新芯片，而且通常一次只能專(zhuān)注于一款芯片。但是，圖形技術(shù)發(fā)展如此之快，以致當(dāng)芯片公司還沒(méi)把芯片從設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品時(shí)，功能已經(jīng)過(guò)時(shí)。

幾周后，黃仁勛向高管團(tuán)隊(duì)宣布，他已經(jīng)想到了一個(gè)方法可以令英偉達(dá)領(lǐng)先于對(duì)手，而且持續(xù)領(lǐng)先。

他將設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)分為三組。第一組負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)新的芯片架構(gòu)，而其他兩組與第一組并行工作，開(kāi)發(fā)基于新芯片的迭代版本。這樣，公司可以每6個(gè)月發(fā)布一款新芯片，從而匹配個(gè)人電腦制造商的采購(gòu)周期。

這就是英偉達(dá)的最新加速生產(chǎn)計(jì)劃，他稱(chēng)之為“三個(gè)團(tuán)隊(duì)，兩個(gè)賽季”。

當(dāng)然，這一方案得以實(shí)施，不僅依賴(lài)于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的重組，公司早期的技術(shù)決策也發(fā)揮了重要作用，如“虛擬對(duì)象”架構(gòu)、后向兼容驅(qū)動(dòng)程序等。

現(xiàn)在，公司可以推向市場(chǎng)的芯片數(shù)量是之前的3倍，而且每一款的開(kāi)發(fā)周期不超過(guò)6個(gè)月，從而確保銷(xiāo)售季內(nèi)都是最領(lǐng)先的。

即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)布了稍好一些的產(chǎn)品，個(gè)人電腦制造商也不會(huì)有動(dòng)力放棄英偉達(dá)，因?yàn)樗鼈冎�道，英偉達(dá)不但在6個(gè)月內(nèi)就會(huì)有新芯片發(fā)布，而且省去了更換驅(qū)動(dòng)程序的麻煩。

英偉達(dá)的快速迭代意味著“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是會(huì)落后一步”。黃仁勛后來(lái)表示：“任何產(chǎn)品的第一要素都是時(shí)間進(jìn)度。”

2. “運(yùn)送一整頭牛”策略

“運(yùn)送一整頭牛”，是指屠夫想方設(shè)法利用一頭牛從頭到尾幾乎所有部位，而不是僅僅利用像里脊肉和肋骨這樣的優(yōu)質(zhì)部位。

克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中提出，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并非隨機(jī)的，而是遵循著規(guī)律和可預(yù)測(cè)的周期。

首先，初創(chuàng)公司會(huì)推出全新的顛覆性創(chuàng)新，但其產(chǎn)品能力不及當(dāng)前市場(chǎng)領(lǐng)先公司的產(chǎn)品，且定位于低端市場(chǎng)。當(dāng)前的領(lǐng)先公司往往會(huì)忽視這一利潤(rùn)較少的細(xì)分市場(chǎng)，而是專(zhuān)注于推出能維持和增加其當(dāng)前強(qiáng)大利潤(rùn)流的產(chǎn)品。

然而，顛覆性創(chuàng)新最終會(huì)創(chuàng)造出新的應(yīng)用場(chǎng)景，而且初創(chuàng)公司通常能更快地迭代和創(chuàng)新。最終，初創(chuàng)公司會(huì)擁有更強(qiáng)大的產(chǎn)品，而暫時(shí)領(lǐng)先的公司發(fā)現(xiàn)自己陷入困境時(shí)已經(jīng)晚了。

黃仁勛決心不讓這樣的命運(yùn)降臨在英偉達(dá)身上。

他知道，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難超越英偉達(dá)目前的高品質(zhì)芯片，因?yàn)樵诩舛耸袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要投入大量的資本和工程人才。他認(rèn)為威脅來(lái)自低成本的參與者。

他從英特爾的產(chǎn)品線中找到了抵御市場(chǎng)底端攻擊的靈感：英偉達(dá)可以不再丟棄未通過(guò)質(zhì)量檢測(cè)的部件。

雖然這些部件不適合公司“法拉利”級(jí)別的芯片，但如果它們?cè)谳^低速度下功能正常，只要多花一點(diǎn)兒錢(qián)，修整這些淘汰部件，英偉達(dá)就可以將它們重新封裝成公司主線產(chǎn)品的一個(gè)能力較弱（因此更便宜）的版本，不需要昂貴且耗時(shí)的研發(fā)過(guò)程就可以贏利。

英偉達(dá)可以創(chuàng)造出一個(gè)全新的衍生產(chǎn)品線，該產(chǎn)品線可以抵御以低成本芯片為主要產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司可能會(huì)在其廉價(jià)產(chǎn)品線上虧損，但“法拉利”級(jí)別的高端產(chǎn)品的銷(xiāo)量會(huì)大大地彌補(bǔ)這一點(diǎn)。

二、扁平化的企業(yè)架構(gòu)

黃仁勛思考著如何從零開(kāi)始創(chuàng)建一個(gè)理想的組織。他意識(shí)到他會(huì)選擇一個(gè)更扁平化的架構(gòu)，以便員工能夠更加獨(dú)立地行動(dòng)。扁平化的結(jié)構(gòu)還可以淘汰那些不習(xí)慣獨(dú)立思考、完全依賴(lài)指示才會(huì)行動(dòng)的低績(jī)效人員。

傳統(tǒng)的金字塔式企業(yè)架構(gòu)

黃仁勛認(rèn)為，傳統(tǒng)的金字塔式企業(yè)架構(gòu)——頂層是高管團(tuán)隊(duì)，中間是中層管理人員，底層是基層工作員工的模式——與培養(yǎng)卓越背道而馳。他不會(huì)采用金字塔式結(jié)構(gòu)，而是將英偉達(dá)重塑為更像計(jì)算機(jī)堆�；蚨虉A柱體的結(jié)構(gòu)。

英偉達(dá)目前的結(jié)構(gòu)與大多數(shù)美國(guó)公司的結(jié)構(gòu)形成鮮明對(duì)比，這些公司的CEO一般只有少數(shù)幾個(gè)直接下屬。

而在2010年代，黃仁勛的高層管理團(tuán)隊(duì)中就有40名高管，每個(gè)人都直接向他匯報(bào)，這一數(shù)字后來(lái)已超過(guò)60。

高層管理團(tuán)隊(duì)中的大量高管，促進(jìn)了透明和知識(shí)共享文化的形成。他們和公司最基層的員工之間沒(méi)有太多層級(jí)，因此組織中的每個(gè)人都可以協(xié)助解決問(wèn)題，并為潛在的問(wèn)題提前做好準(zhǔn)備。

英偉達(dá)的開(kāi)放程度同樣令人驚訝。對(duì)一般CEO來(lái)說(shuō)，只有八九個(gè)人在會(huì)議室里參加大型行政會(huì)議，黃仁勛的會(huì)議室里卻座無(wú)虛席。

為了減少信息模糊，黃仁勛花了大量時(shí)間與員工溝通，確保每位員工都了解公司的整體戰(zhàn)略和愿景。他提供的信息透明度，在大多數(shù)公司里只有“C型雇員”（企業(yè)最高管理層）才能獲取。

“事實(shí)證明，通過(guò)大量的直接匯報(bào)，而不是一對(duì)一的方式，‘我們’使公司變得扁平化，信息傳遞迅速，員工被賦予了權(quán)力，”黃仁勛說(shuō)，“這種架構(gòu)設(shè)計(jì)得很好。”

三、兩大工作方法

工作速度要快、效率要高，一切服務(wù)于客戶(hù)利益。

1. 光速工作法

2023年9月，丹尼餐廳（Denny’s）CEO Kelli Valade，與黃仁勛在加州圣何塞的丹尼餐廳舉行牌匾揭幕儀式；1993年，黃仁勛在這里和合伙人成立了英偉達(dá)

自英偉達(dá)成立以來(lái)，黃仁勛就堅(jiān)持要求所有的員工以“光速”工作。

以物理上最大可能的極限為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不是與其他公司或與英偉達(dá)過(guò)去的得失做比較。

每個(gè)項(xiàng)目必須被分解成各個(gè)基本任務(wù)，每個(gè)任務(wù)必須有一個(gè)目標(biāo)完成時(shí)間，而這個(gè)時(shí)間不能包含延遲期、等待期或停工期。

“光速可以讓你更快地進(jìn)入市場(chǎng)，即使不能阻止對(duì)手超越你，也會(huì)讓超越這件事變得很難。”

如果下屬設(shè)定目標(biāo)時(shí)只參考公司過(guò)去的成就，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做的事情，黃仁勛就會(huì)斥責(zé)他們。

他需要防止英偉達(dá)出現(xiàn)其他公司那種內(nèi)部腐化，也就是員工為了自己的職業(yè)發(fā)展，有意調(diào)節(jié)項(xiàng)目進(jìn)度，盡量讓項(xiàng)目展現(xiàn)出穩(wěn)步、持續(xù)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。但實(shí)際上，這反而會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益。

“光速”的理念，可以確保英偉達(dá)永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)這類(lèi)故意拖延的做法。

1997年英偉達(dá)正式推出了第三代產(chǎn)品NV3即RIVA 128

RIVA 128就是“光速”項(xiàng)目規(guī)劃的范例。

在芯片的傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中，第一步是構(gòu)建芯片的物理原型。原型完成后，軟件工程師才能開(kāi)始編寫(xiě)驅(qū)動(dòng)程序，并且為了適配最新的驅(qū)動(dòng)程序，芯片設(shè)計(jì)至少還要再優(yōu)化一次。

為了節(jié)省時(shí)間，黃仁勛決定，在RIVA 128的物理原型還沒(méi)完成之前，就開(kāi)發(fā)驅(qū)動(dòng)程序。這一舉措顛覆了傳統(tǒng)流程，將生產(chǎn)周期縮短了近1年。

2. 使命才是老板

許多大型公司被劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)單元，分別由互相競(jìng)爭(zhēng)的高管進(jìn)行管理。任何一個(gè)有話語(yǔ)權(quán)的人，都可以通過(guò)玩弄內(nèi)部政治，憑借自己一個(gè)人的力量就拖慢進(jìn)度。當(dāng)事情進(jìn)展不順時(shí)，公司必須裁員以滿(mǎn)足預(yù)算目標(biāo)，即使這些員工是頂尖人才。

所有這一切都助長(zhǎng)了短期思維和內(nèi)部的信息囤積。

正如黃仁勛所說(shuō)，“你想要一家公司，規(guī)模足夠大以便能把業(yè)務(wù)做好，但在這一前提下，又要盡可能地小”，而不是被過(guò)度管理和流程拖累。

美國(guó)加州圣克拉拉市，英偉達(dá)總部大樓

他告訴員工，他們最終的老板是使命本身。

這個(gè)觀念意味著所有的決策都是為了客戶(hù)的利益，而不是為了提升高管的職業(yè)生涯。

黃仁勛將英偉達(dá)的員工按職能集中分組——銷(xiāo)售、工程、運(yùn)營(yíng)等——他們被視為一個(gè)通用的人才池，而不是按業(yè)務(wù)單元或部門(mén)劃分。

經(jīng)理們被灌輸?shù)睦砟钍�，不要覺(jué)得他們“擁有”自己的員工，而要習(xí)慣員工在任務(wù)組之間的流動(dòng)。這種做法避免了大型公司的內(nèi)部摩擦。

“經(jīng)理們不會(huì)覺(jué)得因?yàn)閾碛写髨F(tuán)隊(duì)而獲得權(quán)力，在英偉達(dá)，你通過(guò)完成驚人的工作來(lái)獲得權(quán)力。”

黃仁勛發(fā)現(xiàn)：這使英偉達(dá)變得更加快速、更加高效；形成決策也更加快速，因?yàn)閱T工無(wú)論級(jí)別如何，都有權(quán)參與每個(gè)決策。爭(zhēng)論是基于信息、數(shù)據(jù)的質(zhì)量和價(jià)值，而不是基于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)晉升或獎(jiǎng)金的需求，也不是基于領(lǐng)導(dǎo)者迫使他人順從自己的權(quán)威。

四、三大管理方法

英偉達(dá)員工的日常工作在三大管理方法的指引下展開(kāi)。

2024年1月，黃仁勛在上海辦公室的年會(huì)上扭秧歌

1. “五大事項(xiàng)”電子郵件法

會(huì)議上不可能聊到所有的事情，對(duì)于如此龐大且分布廣泛的組織，黃仁勛需要某種方式來(lái)掌握英偉達(dá)內(nèi)部的情況，從而確保每個(gè)人都有正確的優(yōu)先事項(xiàng)。

因此，黃仁勛要求組織中每個(gè)層級(jí)的員工向他們的直屬上級(jí)和高管發(fā)送電子郵件，詳細(xì)說(shuō)明他們正在做的五大事項(xiàng)，以及他們最近在市場(chǎng)上觀察到的情況，包括客戶(hù)痛點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活動(dòng)、技術(shù)發(fā)展和項(xiàng)目延誤的潛在可能性。

為了讓自己更容易篩選這些電子郵件，黃仁勛讓每個(gè)部門(mén)按主題標(biāo)記它們。

“五大事項(xiàng)”電子郵件成為黃仁勛的重要反饋渠道。

它們使他能夠提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中的變化，這些變化對(duì)于初級(jí)員工來(lái)說(shuō)可能是顯而易見(jiàn)的，但他或高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)還未察覺(jué)。

“我在尋找微弱的信號(hào)，強(qiáng)信號(hào)很容易被捕捉到，但我希望在它們還是微弱信號(hào)時(shí)就能發(fā)現(xiàn)、攔截。”

“五大事項(xiàng)”電子郵件也成為新市場(chǎng)機(jī)遇的洞察來(lái)源。

當(dāng)黃仁勛對(duì)一個(gè)新市場(chǎng)感興趣時(shí)，他通過(guò)這些電子郵件近乎實(shí)時(shí)地塑造了他的戰(zhàn)略思維。

例如，在閱讀了幾封討論機(jī)器學(xué)習(xí)趨勢(shì)的“五大事項(xiàng)”電子郵件后，黃仁勛得出結(jié)論，公司的行動(dòng)不夠迅速，無(wú)法充分利用這個(gè)市場(chǎng)。他告訴他的員工，需要增加更多的軟件工程師。

黃仁勛經(jīng)常在收到電子郵件后幾分鐘內(nèi)就回復(fù)，并希望員工最遲在24個(gè)小時(shí)內(nèi)回復(fù)，而且回復(fù)必須是深思熟慮且有確鑿數(shù)據(jù)支持的。

“沒(méi)有什么事情會(huì)被擱置。也沒(méi)有什么事情會(huì)繼續(xù)惡化。你必須做出回應(yīng)，并推動(dòng)這些事情向前發(fā)展。”

2. 白板會(huì)議法

黃仁勛在向公司其他人展示他的思考過(guò)程時(shí)，最喜歡的工具就是白板。

他的白板創(chuàng)造了一種特殊類(lèi)型的會(huì)議——專(zhuān)注于解決問(wèn)題，而不是回顧已經(jīng)完成的事情。

白板會(huì)議從一開(kāi)始就是英偉達(dá)的常規(guī)實(shí)踐。公司目前主要的兩棟總部大樓就是按照鼓勵(lì)協(xié)作的方式設(shè)計(jì)的，幾十個(gè)會(huì)議室里都有滿(mǎn)墻的白板。公司希望各個(gè)級(jí)別的員工都盡可能多地使用這些白板。

白板會(huì)議可以幫助高管提煉出事物的本質(zhì)。例如，每個(gè)季度，黃仁勛都會(huì)在一個(gè)大型會(huì)議室里召集幾百名英偉達(dá)的總經(jīng)理開(kāi)會(huì)。每位總經(jīng)理都必須走到會(huì)議室的白板前，用白板講述他們的業(yè)務(wù)情況，解釋他們的工作，并面臨對(duì)他們基本假設(shè)的挑戰(zhàn)。

黃仁勛會(huì)向站在白板前的人提出詳細(xì)的問(wèn)題，這些問(wèn)題通常需要在白板上進(jìn)一步討論。會(huì)議結(jié)束時(shí)，黃仁勛會(huì)總結(jié)團(tuán)隊(duì)在白板上激發(fā)出的新想法，以確保在方向或職責(zé)上不會(huì)有任何誤解。

白板迫使人們既嚴(yán)謹(jǐn)又透明。它要求人們每次站到白板前時(shí)都從零開(kāi)始，因此人們必須盡可能全面地、清晰地闡述自己的想法。

當(dāng)有人沒(méi)有想清楚，或基于錯(cuò)誤假設(shè)進(jìn)行邏輯推理時(shí)，這一點(diǎn)就會(huì)立即顯現(xiàn)。PPT演示可以通過(guò)漂亮的格式和誤導(dǎo)性的文字隱藏不完整的思路，但在白板上，這些無(wú)處可藏。

而且當(dāng)你完成展示后，無(wú)論你的想法有多么精彩，你都必須把它們擦掉，然后重新開(kāi)始。

3. 機(jī)長(zhǎng)管理法

黃仁勛會(huì)在每個(gè)新項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)指定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，稱(chēng)為“機(jī)長(zhǎng)”（PIC）。“機(jī)長(zhǎng)”直接向黃仁勛匯報(bào)。

他發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)的部門(mén)架構(gòu)相比，這種方式更能激發(fā)責(zé)任感，也更能激勵(lì)人們把工作做好。

“每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)‘機(jī)長(zhǎng)’。不管黃仁勛在何時(shí)談?wù)撊魏雾?xiàng)目或交付任何成果，他都需要有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)人。沒(méi)有人可以躲在‘某某團(tuán)隊(duì)在做那個(gè)’的后面。”

作為承擔(dān)這種責(zé)任的回報(bào)，“機(jī)長(zhǎng)”可以享受黃仁勛般的權(quán)威，并在整個(gè)公司中獲得優(yōu)先支持。

員工不斷接觸到黃仁勛及其決策過(guò)程，當(dāng)然也包括他公開(kāi)訓(xùn)斥高管和“機(jī)長(zhǎng)”的行為。他將那些可能令人痛苦的時(shí)刻視為公司效率的提升：關(guān)起門(mén)來(lái)提供一對(duì)一的私人反饋、安排單獨(dú)的會(huì)議，會(huì)拖慢他和公司的速度，同時(shí)也剝奪了初級(jí)員工的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

“我不會(huì)把人叫到一邊，”他說(shuō)，“我們不是為了不讓別人難堪而優(yōu)化，而是為了公司能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)而優(yōu)化。”

英偉達(dá)創(chuàng)始人：從左至右為柯蒂斯·普里姆、黃仁勛、克里斯·馬拉科夫斯基

英偉達(dá)的企業(yè)文化始于黃仁勛。自英偉達(dá)成立以來(lái)的三十余年，他一直執(zhí)掌經(jīng)營(yíng)，成為所有科技公司現(xiàn)任CEO中任職時(shí)間最長(zhǎng)的一位。他不僅帶領(lǐng)公司生存了下來(lái)，還在競(jìng)爭(zhēng)激烈的芯片領(lǐng)域超越了所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也超越了幾乎世界上所有其他公司。英偉達(dá)的公司文化不鼓勵(lì)回顧過(guò)去，無(wú)論過(guò)去是錯(cuò)誤還是成功，而是專(zhuān)注于未來(lái)——就像一塊空白的白板一樣充滿(mǎn)了機(jī)會(huì)！