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先入咸陽者為王，美的的渠道變革之法

美的以前的渠道方式與格力類似，在2005年之前美的采用多層級模式為主要渠道策略，公司將產(chǎn)品銷售給一級代理，再經(jīng)由二級代理和零售商覆蓋 KA、專賣店等終端網(wǎng)點，最后觸達消費者，但由于這個模式的中間層過多，且管理比較混亂，美的掌控了較差；2005年之后，美的效仿格力建立地方營銷公司體制，同經(jīng)銷商合資成立銷售公司，形成命運共同體，因此渠道模式變?yōu)椤懊赖募瘓F——合資銷售公司——經(jīng)銷商——零售商——消費者”。

2013年起，美的開始推動新一輪渠道變革。

首先在供銷模式上，美的實行T＋3模式，即將接收客戶訂單、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售四個周期通過產(chǎn)供銷聯(lián)動起來，先接受訂單，后生產(chǎn)發(fā)貨，從“以產(chǎn)定銷”轉為“以銷定產(chǎn)”。

T＋3模式的優(yōu)勢是顯而易見的，它將產(chǎn)銷脫離的壓貨模式轉變成零售驅動生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)模式，進一步壓縮供貨周期，最終達到每個周期時間由7天壓縮至3天以內，大大提高效率。

這一模式最開始是在小天鵝（美的洗衣機事業(yè)部）推廣，初衷是為了降低洗衣機庫存，倒逼柔性化生產(chǎn)，以提高事業(yè)部整體運作效率�！癟＋3”模式實施后，渠道庫存積壓現(xiàn)象明顯改善，從而帶動美的存貨周轉率由2012年的6．06提升至2015年的14．28。而后逐步推廣到其他品類，目前美的所有的品類都推T＋3。

T＋3實際上不僅是對渠道端的變革，因為還需要上游生產(chǎn)端、倉儲物流、內部管理的配合，本文暫且只討論渠道方面的情況。

在T＋3模式要求下，經(jīng)銷商成為“信息集成運營商”，美的可以通過訂單量了解終端消費需求，從而更科學的決定升降價。而線上渠道的發(fā)展讓美的對終端消費的情況更加了如指掌。

早在2013年，美的就建立了電子商務公司布局線上，啟動美的官方線上商城運營，開設天貓美的全品類官方綜合旗艦店，同時與蘇寧、國美建立戰(zhàn)略合作關系，在電商領域重拳出擊。

線上渠道的先發(fā)優(yōu)勢之下，美的的全網(wǎng)銷售規(guī)模居國內家電行業(yè)之首，在京東、天貓、蘇寧易購等主流電商平臺常年保持家電全品類第一的行業(yè)地位。與格力對比一下，廚房家電、小家電等自不必說，即使在格力的老本行空調，19年美的的空調線上渠道也已占據(jù)30．97％的份額，大幅領先格力。

線下渠道方面，美的于2017年取消二級經(jīng)銷商，并推動一級經(jīng)銷商的職能轉向運營商，目前只有偏遠地區(qū)是兩級經(jīng)銷商的情況。因此渠道層級變?yōu)椤懊赖募瘓F ——代理經(jīng)銷商——零售商——消費者”。

對于小經(jīng)銷商，美的2018年還啟動了代理轉運營的“網(wǎng)批模式”，讓下游經(jīng)銷商可以跳過此前的代理層級，直接通過美云銷APP向廠商下訂單，用這種方式美的更有效地收編了渠道職能，迫使大型代理商從過去的買斷式經(jīng)營模式轉向協(xié)助于經(jīng)銷商日常運營的服務模式，提升了自身的渠道掌控力。“網(wǎng)批模式”也算是線上線下渠道融合的典范例子了。

要注意，美的的這一轉變是分區(qū)域、分品類逐步推進的。小家電已經(jīng)基本實現(xiàn)全面網(wǎng)批，取消了代理商層級，而大家電尤其是空調，因為淡旺季波動大仍需代理商承擔部分壓貨需求，所以網(wǎng)批規(guī)模還偏小，調研時美的透露大概百億級別，但其持續(xù)擴大之勢難以抗拒。

除了“網(wǎng)批模式”與傳統(tǒng)代理，美的的線下渠道還與蘇寧、國美等合作，下設KA與零售云店，完善線下的客戶覆蓋。目前，美的在全國擁有近10萬家零售網(wǎng)點，建成超過460家美的慧生活體驗中心，在區(qū)縣級市場也布局超過2350家美的旗艦店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場建成6370家美的多品類店。

最后，我們來看看美的的海外渠道布局。

戰(zhàn)略上，美的以市場為導向，以用戶為中心，力圖搭建全球供應協(xié)同機制，強化海外本地運營，優(yōu)化本地化供應鏈比例，推進產(chǎn)品全球化與區(qū)域化。

海外業(yè)務拓展方式美的分三步走。

第一步是通過與國外企業(yè)合作，獲得技術同時獲得OEM／ODM訂單；

第二步是制造基地的國際化，在海外設立制造基地和營銷公司，目前美的在國外建立了17個主要生產(chǎn)基地，主要分布在美國、德國、意大利、巴西、阿根廷、印度、新加坡、泰國、越南、埃及等；

第三步是通過收購國際化品牌的方式推出自主品牌，2010年，美的通過收購埃及Miraco和拉丁美洲的開利拉美獲得海外市場的成熟營銷體系，進軍海外空調市場，2016年，接連收購德國庫卡、意大利Clivet和日本東芝家電，實現(xiàn)多元化布局的同時擁有了廣闊的海外渠道，其海外腳步已遍布北美洲、南美洲、歐洲、亞洲、非洲、大洋洲的200多個國家和地區(qū)，海外員工約3萬人。

其實，美的道路可以簡單概括為從OEM到ODM再到OBM，這是廠商追求更高利潤的必然結果，也更加考驗企業(yè)的經(jīng)營管理能力和抗風險能力。從結果看，美的海外業(yè)務毛利率明顯高于格力，原因就是格力海外市場產(chǎn)品主要以OEM為主，而美的已經(jīng)以OBM為主了。

電商渠道方面，美的實現(xiàn)對Amazon、Ali－express、Flipkart、Shopee、Lazada等全球主流電商平臺的全覆蓋，同步開拓德國Otto、巴西Submarino和Shoptime、美國Wayfair等區(qū)域性電商平臺。而由于在國內電商非常多的經(jīng)驗都可以使用到海外，所以美的海外電商增長非�？�，在亞馬遜部分品類去年便位居前十，今年有望在綜合家電品牌排名上沖擊海外主要電商平臺前十。

我們知道，家電內銷增長已不如外銷增長，尤其在白色家電領域更為明顯，因此，美的外銷為他打開了更順暢的成長之門，預期未來三年內銷個位數(shù)增長，外銷雙位數(shù)增長，到2025年內外銷占比實現(xiàn)1：1。