作者|黑加侖編輯|王十

最近,每日優(yōu)鮮與叮咚買菜在幾乎同一時間先后遞交了IPO招股說明書。盡管雙方選擇的“戰(zhàn)地”不同,但仍然不影響爭奪生鮮電商第一股的火藥味迅速在行業(yè)中彌漫開來。

作為生鮮電商行業(yè)的兩大領(lǐng)軍巨頭,明面上是為了搶占行業(yè)龍頭地位,爭取更多的市場份額。而在暗地里,凸顯了兩大企業(yè)對于資金的強烈需求,這也是目前生鮮電商行業(yè)所面臨的一大統(tǒng)一難題。

作為前置倉模式的兩大龍頭,每日優(yōu)鮮和叮咚買菜為何要在“前置倉第一股”上,爭得頭破血流?而隱藏在這背后的前置倉配送模式,究竟能給企業(yè)帶來多少利潤和效應(yīng),前置倉的未來又該去向何方?

持續(xù)失血的尷尬

對比招股書數(shù)據(jù)之前,首先給出結(jié)論,截至目前,兩大生鮮電商巨頭都沒有擺脫巨額虧損的狀態(tài),距離自負(fù)盈虧也還有很長的路要走。

前置倉先行者每日優(yōu)鮮,從2018年到2020年有效用戶(即毛利為正的用戶)從510萬攀升到了870萬,復(fù)合增長率達(dá)到30．7%。

同期,每日優(yōu)鮮的毛利率也從8．6%上升至19．4%,對于燒錢著稱的生鮮電商行業(yè)來說,這樣的數(shù)據(jù)還算過得去。

相比之下,叮咚買菜更為瘋狂的資金投入,帶來的是更加“蠻橫”的增速。從2018年到2020年三年時間,叮咚買菜的GMV總額由7．4億元瘋狂攀升至130億元。

然而,在光鮮亮麗的數(shù)據(jù)背后,無法避免的尷尬是,多項超過100%增長率指標(biāo)的背后是令人彷徨的連年虧損。這也能從某方面解釋,兩家看似擴張迅猛的企業(yè)為何要爭的頭破血流赴美上市。

以凈利潤為標(biāo)準(zhǔn),每日優(yōu)鮮的年凈虧損額由2018年的22．3億變化為2020年的16．5億;叮咚買菜光是2021年第一季度凈虧損已達(dá)到13．8億,同比增長475%,而2019年與2020年的凈虧損也達(dá)到了18．7億、31．8億。

不可否認(rèn)的是,按照兩家企業(yè)目前的虧損情況,沒有源源不斷的資金輸送以及IPO補血,兩家企業(yè)的崩盤速度也許會比增長速度來得更加迅速。

事實上,不僅這兩家公司,前置倉模式在整個生鮮電商行業(yè)都得到了廣泛的使用。不管是它對于企業(yè)資金投入的需要,還是對于企業(yè)精細(xì)化管理模式的要求,都讓參與其中的企業(yè),落入了一場零和博弈之中。

究竟前置倉模式有何魅力,未來是否能夠成為業(yè)內(nèi)常規(guī)業(yè)態(tài),還是淪為行業(yè)內(nèi)的過渡性業(yè)態(tài)?

“冷暖”前置倉

伴隨著新零售到來的步伐,同時借助疫情的推力,使得原本處于水深火熱之中生鮮電商行業(yè)又重新變得熱鬧起來。生鮮電商在一定程度上,縮短了產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)品與消費者的直接距離。

自從2020年以來,各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛將業(yè)務(wù)觸手伸向了生鮮電商行業(yè)。

近日,艾瑞發(fā)布的《2021中國生鮮電商行業(yè)研究報告》中指出,2020年中國生鮮零售市場規(guī)模超5萬億元,隨著人均可支配收入以及消費支出的不斷提高,預(yù)計到2025年中國生鮮零售市場規(guī)模將達(dá)到6．8萬億元。

目前行業(yè)存在著O2O平臺、前置倉、店倉一體化、社區(qū)團購四種主要運營模式。其中,前置倉模式,因其同時兼具超市的品質(zhì)以及便利店配送便捷的雙重優(yōu)點,受到了很多生鮮電商企業(yè)的青睞。

作為前置倉模式的開創(chuàng)者,每日優(yōu)鮮目前在全國16個城市設(shè)立的前置倉數(shù)量達(dá)到631個,業(yè)務(wù)覆蓋眾多一二線城市。擁有超過4300款商品庫存。

而截至今年3月,叮咚買菜在29個一二線城市建立了超過950個前置倉,增長速率驚人。

談完現(xiàn)狀,我們再來仔細(xì)分解一下前置倉這種商業(yè)運營模式的運作邏輯。

談到生鮮電商行業(yè),就繞不開關(guān)于冷鏈物流和生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的話題。一直以來,生鮮電商行業(yè)最難以解決的困難就是如何處理好“最后一公里”,讓消費者能夠更加安心快捷的獲得他們想要的商品。

然而,冷鏈配送在配送成本與配送速度上存在其固有的矛盾,往往難以做到魚和熊掌兼得,前置倉就在這種條件下應(yīng)運而生。

前置倉是一種新型的倉庫配送模式,將企業(yè)或者集團的商品配送中心,從遠(yuǎn)離城市的郊外轉(zhuǎn)移到消費者身邊,能夠更加有效的覆蓋生鮮電商的“最后一公里”。

簡而言之,前置倉這種商業(yè)模式,讓種類齊全的商品能夠儲存在消費者身邊1-3公里的地方,消費者根據(jù)需求下單,商品能夠快速到達(dá)消費者的手中,相較于傳統(tǒng)生鮮電商O2O平臺模式,前置倉配送速度能夠節(jié)約兩個小時以上。

圖

傳統(tǒng)生鮮流程與生鮮電商流程對比   制圖:奇偶派

同時,新零售概念的出現(xiàn)能夠幫助消費者更好的理解接受前置倉這類倉配模式,消費者對于生鮮產(chǎn)品的配送有著天然的高標(biāo)準(zhǔn),即“又快又好”。

目前大型商超在商品質(zhì)量和多樣性上的優(yōu)勢在逐漸縮小,且單次購物的時間成本過高。便利店在距離上有著得天獨厚的優(yōu)勢,但商品品類單一且售價偏高,無法滿足消費者的個性化需求。

前置倉模式的業(yè)務(wù)范圍正好處于上述二者之間,試圖填補商超與便利店之間的空白版圖,實現(xiàn)品類齊全、快速送達(dá)的雙重需求。

而利用互聯(lián)網(wǎng)科技的大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù),識別消費者個性化需求,進一步提高配送金額與復(fù)購率,這也是前置倉能夠存活的基本邏輯和獨有的優(yōu)勢。

當(dāng)然,隨著前置倉配送模式在生鮮電商行業(yè)的廣泛運用,其內(nèi)部潛在缺陷也逐漸暴露出來。

前置倉就像一把雙刃劍,它在兼具了大型商超與便利店的雙重優(yōu)點。同時在具體運營過程中又會出現(xiàn)兩頭無法兼顧的現(xiàn)象,與大型超市相比品類不夠豐富,與便利店相比成本優(yōu)勢不明顯。

具體而言,在實際運作過程中,前置倉有著兩大難解之痛。

第一個弱點,SKU(庫存保有單位)的供需極其不平衡。

包括每日優(yōu)鮮,叮咚買菜等以前置倉為核心運營模式的企業(yè)絕大部分前置倉的規(guī)模都在300-500平米不等,根據(jù)招股書數(shù)據(jù)顯示,截至2021年3月31日每日優(yōu)鮮共在全國建立631個前置倉;叮咚買菜共在全國建立超過950個前置倉。

按照每100平米能夠產(chǎn)出250個左右的SKU,行業(yè)生鮮電商兩大領(lǐng)軍巨頭每個前置倉能夠提供的SKU數(shù)量不足1000個,遠(yuǎn)低于大型商超設(shè)置的2萬個SKU,甚至不及天貓等傳統(tǒng)的生鮮電商企業(yè)設(shè)置的1500個SKU。

據(jù)相關(guān)資料顯示,單個家庭需求對應(yīng)1500個SKU,前置倉對于家庭需求的滿足直接關(guān)系到消費者的復(fù)購率高低。所以從這個角度來講,大部分生鮮電商企業(yè)的前置倉面積是不足的。

第二個弱點,前置倉高額的經(jīng)營成本以及使用率。

前置倉的燒錢屬性主要體現(xiàn)于其高額的經(jīng)營成本,前置倉的設(shè)立維護及運營中間牽涉引流、房租、折舊、水電等眾多因素。而對于覆蓋一二線城市來說,往往需要建立二十個以上的前置倉,這對企業(yè)的盈利水平提出來嚴(yán)厲的考驗。

另一方面,消費者訂單的不確定性,以及不同城市地域差異、消費者偏好都會限制前置倉的輻射效率,加之SKU的限制,導(dǎo)致客單價和復(fù)購率都偏低。往往,前置倉最后容易淪為企業(yè)前期布局中線下往線上引流的工具。

由此,我們模擬了一個前置倉運營的典型失敗案例。

某企業(yè)拓展某一線城市自建多個前置倉,來保證業(yè)務(wù)迅速開展,由于前置倉面積限制,只能提供400個左右的SKU,無法充分滿足消費者個性化需求。消費者轉(zhuǎn)而選擇其他生鮮電商企業(yè),復(fù)購率持續(xù)降低。企業(yè)不得不采取補貼的方式犧牲利潤挽留消費者,在虧損的情況下為了重新恢復(fù)盈利狀態(tài),采取提高售價的方式,從而進一步導(dǎo)致消費者體驗感降低,流失率持續(xù)增加。

最后導(dǎo)致業(yè)務(wù)失敗。

由此可見,前置倉自身的缺陷加之其他功能相近的競爭者(例如超市+配送到家、超市+美團)大量強勢存在,這種單一模式或?qū)⒅饾u式微。

可以預(yù)計在未來生鮮電商的運營模式中,末端配送模式與運力模式的組合多樣化,才能全方位滿足倉配模式以及消費者的需求。

未來在哪兒

前置倉模式不是生鮮電商的終極模式,那么力爭第一股的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜,未來會走向何方?

作為前置倉模式的領(lǐng)頭企業(yè),兩家企業(yè)在前置倉的設(shè)立上投入了大量的資金,資金用途涉及選址租金、生產(chǎn)商和供應(yīng)商、冷鏈物流體系的建立等。

業(yè)務(wù)涉及上海、北京等一二線城市,且反響強烈,招股書中從營收到用戶數(shù)量再到客單價,均取到了不錯的成果。

然而前置倉模式在國內(nèi)三四線城市的發(fā)展卻不盡如人意,反映出消費者對于商品品質(zhì)重視的權(quán)重在降低,而對價格的敏感度在提升。

對比前置倉模式,在三四線城市中,社區(qū)團購可能更加受到消費者的青睞,事實也證明這種用犧牲時效性來降低履約成本的方式,從而提高盈利速度,的確是一條走的通的道路。

其實前置倉的核心競爭力無外乎兩點,算法和商品本身。

物聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)提供的技術(shù)支持對于前置倉是否能夠成為社區(qū)定制化服務(wù)中心,充分理解消費者需求至關(guān)重要。另一方面,商品品質(zhì)不管是在線上還是線下,仍然都是挽留消費者的重要因素。

在這兩點上,不管是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜都沒有做到完美。這也導(dǎo)致企業(yè)更多地還在采取補貼讓利于消費者的方式,去彌補消費者體驗上的缺失,某種意義上會導(dǎo)致企業(yè)走上前置倉模式的失敗道路。

面對更為復(fù)雜的市場環(huán)境(超市+到家、社區(qū)配送),還未完全發(fā)展成熟的前置倉模式,似乎面臨的生存空間越來越小。

盡管在一二線城市,前置倉模式仍然有著足夠大的便捷性潛在優(yōu)勢,但是由于其高額的維護成本——倉庫租金、設(shè)備折舊、配送員工資,前置倉運營模式注定要淪為生鮮電商行業(yè)的過渡性業(yè)態(tài)或作為多業(yè)態(tài)的一種補充。

盒馬就用行動證明了這一點,今年早期在上海開設(shè)的盒馬mini,在訂單量上取得了不錯的表現(xiàn),大有取代前置倉模式的潛力,至少在盒馬內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃上得到了印證。

倉店合一帶來的多元化儲備,能夠滿足消費者更加豐富的消費場景。同時有著相較于盒馬大店更低的運營成本,更容易形成規(guī)模效應(yīng)。

也許是意識到了危機的到來,每日優(yōu)鮮和叮咚買菜在2021年的發(fā)展戰(zhàn)略上都做出了相應(yīng)的改變。

每日優(yōu)鮮在前置倉模式的基礎(chǔ)上,同時宣布制定(前置倉即時銷售+智慧菜場)x零售云的新戰(zhàn)略,針對社區(qū)零售市場進行多維度布局形成業(yè)務(wù)互補。

作為城鄉(xiāng)零售業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略地點,據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計,2020年菜市場生鮮零售規(guī)模已達(dá)3萬億元,占據(jù)生鮮零售行業(yè)規(guī)模的半壁江山之多,具有廣大且穩(wěn)固的消費者基礎(chǔ)。

每日優(yōu)鮮的“智慧菜場”旨在提升菜市場數(shù)字化水平,擴充流量,提高營收。同時,對城市菜市場的硬件進行改造升級,克服傳統(tǒng)菜市場固有的損耗率高的問題,最終依靠SaaS整體年費、個體戶租金以及GMV傭金來獲取收益。

智慧菜場,未來或成為每日優(yōu)鮮除了前置倉配送模式業(yè)務(wù)之外的第二大發(fā)力點。

而叮咚買菜則是一邊繼續(xù)堅持前置倉運營模式,另一邊,進軍預(yù)制菜市場。

叮咚買菜高調(diào)宣布進駐廈門,首批計劃建立30個前置倉。同時,招股書里,叮咚買菜稱,預(yù)制菜將是其2021年重點扶持的發(fā)展方向。

根據(jù)叮咚買菜的規(guī)劃,未來半成品菜的銷售規(guī)模將達(dá)到10%,主要目的是拓寬消費者消費場景,增加消費者基數(shù),通過給予消費者時令化、特色化的個性預(yù)制菜產(chǎn)品,進而從側(cè)面緩解生鮮原材料板塊客單價低、長期虧損的問題。

雖然每日優(yōu)鮮和叮咚買菜在爭搶前置倉第一股上樂此不疲,但是兩家也都已經(jīng)在此之外嘗試更多元的業(yè)務(wù)方向,只是這些多元業(yè)務(wù)仍處于圈地投入講故事階段。

寫在最后

誠然,不管是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜,未來的發(fā)展戰(zhàn)略是否能夠盈利,都充滿了不確定性。

更何況,對于生鮮電商行業(yè)而言,前置倉模式不太可能成為未來的終極解決方案。這對于每日優(yōu)鮮和叮咚買菜這兩家以前置倉模式為運營核心的生鮮電商企業(yè)而言,都是最需要解決又最難以向資本市場說清的業(yè)務(wù)之殤。

不過,對于整體生鮮電商行業(yè)而言,前置倉模式解決配送“最后一公里”的問題仍然具有相當(dāng)強的效果。只是,在面臨各類社區(qū)到家服務(wù)的降維打擊,尤其是在與盒馬鮮生、樸樸超市等新配送模式的直接競爭,需要轉(zhuǎn)變思維,更新迭代來維持自身壽命。

就目前而言,每日優(yōu)鮮和叮咚買菜上市,的確是一條有效緩解前置倉模式資金之痛的好辦法。至于上市之后的路該怎么走,仍有待消費者和市場來共同反饋與塑造。

*本文圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)