以高人力成本為代價(jià)打造極致服務(wù)的傳統(tǒng)模式亟待改變，海底撈該如何擁抱智能化變革的浪潮 ？

2018年9月26日，隨著港交所一聲鐘響，中餐品牌里的“老大哥”、火鍋界的標(biāo)桿企業(yè)——海底撈正式上市。這家1994年在北京成立的川味火鍋連鎖企業(yè)，憑借極致周到的服務(wù)支撐起了千億港元的市值，如其招股書中所說，“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是使得海底撈如今獨(dú)樹一幟并如此成功的原因”。

很難想象，支撐這家千億元市值連鎖企業(yè)的是一位創(chuàng)業(yè)之初不擅做菜的創(chuàng)始人和5萬余名學(xué)歷不高的員工。不懂火鍋甚至不懂廚藝的張勇，硬是靠為顧客拎包、幫顧客擦鞋，籠絡(luò)了第一批忠實(shí)“粉絲”，當(dāng)海底撈開遍全國(guó)走向世界，讓顧客牢記在心的，是等位時(shí)的美甲擦鞋、用餐時(shí)的體貼細(xì)節(jié)……張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務(wù)文化，打造了讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“學(xué)不會(huì)”的壁壘以及讓顧客口口相傳的品牌價(jià)值，也迎合了現(xiàn)今餐飲供給側(cè)需求的變化，食客們已不滿足于口腹之欲，更需要精神甚至靈魂上的“按摩”。

自2015年起，海底撈的門店數(shù)量飛速增長(zhǎng)，當(dāng)年的146家門店在三年后變成了341家（圖1）。但隨著企業(yè)加速擴(kuò)張，海底撈模式的局限也開始顯現(xiàn)，來自內(nèi)外部的挑戰(zhàn)悄然而至。一個(gè)核心的問題是：以高人力成本為代價(jià)打造極致服務(wù)的傳統(tǒng)模式是否還能支撐海底撈的持續(xù)發(fā)展？

內(nèi)憂：人力成本居高不下

計(jì)件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價(jià)值環(huán)節(jié)。

海底撈的極致服務(wù)是靠員工“干出來的”，從點(diǎn)菜端盤，到遞毛巾甩拉面，再到等位區(qū)的美甲擦鞋，都需要多個(gè)崗位的員工同時(shí)工作，這還不包括占員工總數(shù)三分之一的后廚員工和管理人員（圖2）。如何做到服務(wù)多樣且及時(shí)到位？海底撈的回答是“人多、高效”。而如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)？海底撈的回答是“狼性”。

2014年，為追求業(yè)績(jī)的進(jìn)一步提升，精準(zhǔn)的KPI考核制度——計(jì)件制在海底撈各家門店全面推行，員工以精確的工作量換取薪酬，多勞多得。同時(shí)推行的還有殘酷的“末位淘汰制”，員工被分為初、中、高三級(jí)，門店也被分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，中、高級(jí)崗位員工每月至少淘汰4％，每隔兩個(gè)月考核績(jī)效最差的10家門店會(huì)被通報(bào)批評(píng)并指導(dǎo)整改。一切考核都與業(yè)績(jī)、顧客滿意度掛鉤。

狼性十足的制度意圖明確，直指運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量。門店與門店之間、店長(zhǎng)與店長(zhǎng)之間、店員與店員之間，處處充滿競(jìng)爭(zhēng)的味道，所有人都像上緊了發(fā)條，力求工作高效并讓顧客滿意。從某些方面看，制度似乎是奏效的，門店總體翻臺(tái)率得到提升。但仔細(xì)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，新開業(yè)的門店翻臺(tái)率在快速下降（圖3）。這似乎暗示著，在快速擴(kuò)張背景下，狼性制度能夠起到一定的激勵(lì)作用，但對(duì)大量缺乏經(jīng)驗(yàn)的新員工們并不總是奏效。

更令人擔(dān)憂的是人力成本�！袄切浴敝贫葘�(shí)施后，海底撈的人力成本悄然攀升到營(yíng)業(yè)額的30％，每年高達(dá)31億元，遠(yuǎn)高于同業(yè)，未來還可能會(huì)更高（圖4）。海底撈自創(chuàng)業(yè)以來，一直致力于讓來自農(nóng)村的員工有一份體面的收入，但不可忽視的是，餐飲業(yè)固有的人力結(jié)構(gòu)決定了很大比例的員工被安排在洗菜、洗碗、配菜等崗位，這意味著計(jì)件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價(jià)值環(huán)節(jié)。

此外，隨著企業(yè)規(guī)模愈發(fā)龐大，監(jiān)管成本也在不斷攀升。作為一家品牌連鎖企業(yè)，很容易因?yàn)閭�(gè)別門店的管理不善而導(dǎo)致品牌受損，付出高昂代價(jià)。比如，餐飲行業(yè)的食品衛(wèi)生安全問題尤為敏感，近兩年的“老鼠門”“蒼蠅門”等事件都讓海底撈焦頭爛額，用盡了公關(guān)手段才將事件平息。為了杜絕此類事件，海底撈投入大量資源和人力，安排了超過800名專職人員負(fù)責(zé)食品質(zhì)量和安全，并進(jìn)行高頻次的突擊檢查，其背后是高昂的監(jiān)管成本。在監(jiān)管主要靠人的情況下，監(jiān)管成本會(huì)隨著門店的增加而不斷攀升。

為了保證服務(wù)品質(zhì)，海底撈在不知不覺中陷入了人力成本居高不下的泥潭，導(dǎo)致其利潤(rùn)率低于行業(yè)平均水平。海底撈不會(huì)永遠(yuǎn)擴(kuò)張，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)終會(huì)放緩，彼時(shí)高昂的人力成本將拿什么來支撐？

外患：技術(shù)正在重塑行業(yè)

源于技術(shù)變革的外部挑戰(zhàn)既是威脅也是機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于能否勇于投身變革。

身為典型的傳統(tǒng)行業(yè)，餐飲業(yè)很久以來都與前沿科技無緣，這也是導(dǎo)致行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的重要原因之一�？v然像海底撈這樣另辟蹊徑以服務(wù)取勝的餐飲企業(yè)，依賴的也多是傳統(tǒng)的人工。

然而今日不比往昔，新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊一波接著一波。以人工智能為代表的變革性技術(shù)的使用者們，正在嘗試對(duì)一切行業(yè)的秩序進(jìn)行重構(gòu)。如同谷歌、百度，雖然從未涉足過汽車制造業(yè)，但在無人駕駛領(lǐng)域的默默深耕令傳統(tǒng)車企提心吊膽。餐飲業(yè)也不例外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?cè)缫研岬搅恕叭斯ぶ悄埽�餐飲”的無限商機(jī)，憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，積極開發(fā)算法，應(yīng)用于餐廳后廚物料管理和前廳顧客服務(wù)。另有大量機(jī)器人企業(yè)正在致力于為餐廳打造適用的智能硬件，如機(jī)械臂、送餐機(jī)器人、人機(jī)交互屏幕等等。

餐飲業(yè)中嗅覺靈敏的企業(yè)同樣已經(jīng)開始進(jìn)行積極嘗試。從全球范圍來看，由于擁有豐富的飲食文化和龐大的餐飲市場(chǎng)，中國(guó)餐飲企業(yè)在智慧餐廳的布局方面彰顯出領(lǐng)先之勢(shì)。

海外，日本的Henna－na酒店在成立之初主要將人工智能運(yùn)用于保潔和客房服務(wù)，近期才將相關(guān)技術(shù)引入酒店餐廳；美國(guó)相對(duì)知名的僅有一家成立于2018年的小型智慧餐廳Spyce，創(chuàng)辦者是四位MIT的大學(xué)生。

反觀國(guó)內(nèi)，早在2015年，中餐品牌金百萬便推出了全智能自助體驗(yàn)式餐廳，點(diǎn)菜、做菜、買單全由顧客自己完成，旨在提高顧客體驗(yàn)感和參與度。2016年，稻香集團(tuán)在門店裝配了自助炒菜機(jī)和送餐機(jī)器人。2016年底，全球快餐品牌肯德基攜手百度在北京金融街打造了“Original＋”概念店，將人臉識(shí)別點(diǎn)餐、AR表情互動(dòng)等人工智能技術(shù)應(yīng)用到了餐飲場(chǎng)景，借助百度強(qiáng)大的人臉識(shí)別技術(shù)和海量數(shù)據(jù)庫(kù)打造的“智在心情點(diǎn)餐空間”，基于對(duì)顧客面部的分析，判斷出年齡、性別以及當(dāng)時(shí)的心情等，給顧客推薦個(gè)性化套餐，并完成消費(fèi)閉環(huán)，當(dāng)顧客再度光臨時(shí)，通過拍照識(shí)別出顧客，并調(diào)取之前的用餐記錄，顧客就可以直接再次下單，提高點(diǎn)餐效率。

目前看來，這些餐廳大多將發(fā)力點(diǎn)錨定在利用AI技術(shù)提高顧客在線下門店的體驗(yàn)上面。擁有大量的線下門店作為體驗(yàn)場(chǎng)景，并能直接為顧客服務(wù)，是它們最大的優(yōu)勢(shì)和阻擋跨界者進(jìn)入的壁壘�？傊�，源于技術(shù)變革的外部挑戰(zhàn)既是威脅也是機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于能否勇于投身變革。海底撈想要繼續(xù)坐穩(wěn)頭把交椅，必須迎接挑戰(zhàn)。