二是商業(yè)的不確定性。

單從微軟小冰的合作名單上看，國內(nèi)主流的超級APP和智能手機都可以“召喚小冰”，但多半是快應用或小程序的形式，微軟小冰更像是娛樂化的應用。

同時在B端的商業(yè)化上，與天貓精靈、小度等平臺化的定位不同，微軟小冰提出了輸出技術的Dual AI 戰(zhàn)略，以Avatar Framework框架作為媒介，主動將小冰融入到合作伙伴的平臺中，奉行了“去中心化”的策略，并已經(jīng)與網(wǎng)易、米家生態(tài)鏈、騰訊、華為、萬得資訊、羅森、萬科、中國聯(lián)通等達成了合作，落地的商業(yè)客戶涵蓋金融、零售、汽車、地產(chǎn)、紡織、音樂、出版、養(yǎng)老、IoT等十個領域。

無論在To C還是To B領域，微軟小冰的主張都是“工具化”，分拆獨立后也在某種程度上更利于這種商業(yè)化路徑，代價則是與科大訊飛、思必馳、云知聲等一樣扮演了技術流的角色。個中不確定性在于，在技術處于同一緯度的情況下，友商們早已在這個行業(yè)拼殺多年，微軟小冰團隊并沒有太多的商業(yè)化經(jīng)驗，屬于以己之短克彼所長。

所以微軟小冰看似無所不能，在商業(yè)化上卻有些自縛手腳。

猶記得2017年微軟小冰第五代產(chǎn)品的發(fā)布會上，時任微軟小冰產(chǎn)品負責人彭爽談到：“可能大家不知道的是，從兩年前開始很多廠商都來找過我們，希望和小冰在IoT上有所整合，不僅在中國，包括日本也是。但是我們一直都保持克制，幾乎全都婉言謝絕了�！�

而在同一個時間節(jié)點上，亞馬遜Echo的出貨量已經(jīng)超過千萬臺，人工智能助手Alexa漸成生態(tài)；蘋果在當年的開發(fā)者大會上推出了智能音箱HomePod，試圖與亞馬遜搶奪家庭娛樂中心；國內(nèi)的小米、百度、阿里隨后也在智能音箱上掀起競爭，為了搶占用戶獲取信息的未來入口，搶奪所謂的IoT控制中心，進行了10億元量級的用戶補貼。

前后的反差，讓外界看到了微軟小冰的克制，希望小冰在微軟打造的溫室中“無病無災”地長大，絕不會為了短期的利益“殺雞取卵”。或許這才是小冰獨立后最大的不確定性：一群秉承著技術理想主義的科學家，能否適應商業(yè)的現(xiàn)實主義？

至少在不到一年前的時候，小冰的商業(yè)化落地還被寄托于“以整體賦能、聯(lián)合擁有、跨界生態(tài)等三種方式逐步推進，去解決行業(yè)所面臨的問題�！辈粫�單純的銷售小冰技術的API，不會生產(chǎn)第一方硬件產(chǎn)品，不會通過大量的硬件補貼來獲得OS的市場份額，同時也不會把自己局限在一個單一的領域。

微軟小冰分拆后的最大懸念也在于此，到底是微軟的立場和文化阻礙了小冰的商業(yè)化，還是團隊本身的風格使然？在殘酷的商業(yè)世界里，資本想要的絕不是浪漫的“人工智能少女”，而是務實且有盈利前景的“下一個現(xiàn)金奶�！薄�

獨立后的微軟小冰團隊還需要給出一個切實的答案。