借勢:向“華為”同志學習

如果只是靠深度模仿聯想,那必然無法實現超越。

所以,劉慶峰迎來了自己的第二個師父——華為。1999年到2004年間,科大訊飛進行了痛苦的商業(yè)化摸索。當時最大的問題是產品不落地,研發(fā)模式是劉慶峰想做什么就做什么,沒有成熟的研發(fā)流程和決策機制,毫不顧及市場的感受。這也就導致花費大量精力的暢言軟件的失敗。

其次是只重研發(fā),對渠道、宣發(fā)一頭霧水�？拼笥嶏w找代工做過當時最火的PC手寫板,還建立了代理商模式。實驗室出身的人去做產品有個很大問題,不考慮實際情況和成本,只想應用最好的技術。訊飛手寫板售價高達千元,但AMD已經崛起,正和英特爾大打價格戰(zhàn),PC售價從云端跌至三四千元。

代理商模式失敗后,劉慶峰做了一個路線轉移的大膽決定——放棄個人用戶,打進華為供應鏈。也就是說,科大訊飛放棄了獨立自主的基石,開始去做別人的“門下走狗”,把命運交給大客戶。當時,為了自己的語音技術能通過華為測試,劉慶峰帶隊在公司睡了兩個月,才得以邁入華為的門檻。

所以,從千禧年開始,劉慶峰就得以近距離觀察起華為的變革。

1998年—2003年的華為,是變革時期最脆弱的華為。任正非拍著桌子喊道:誰要是抵觸變革,就得離開華為!因為他親赴美國考察,掏出超過20億元,向IBM學習IPD(集成產品開發(fā))研發(fā)管理模式。這條改革之路,完全是按照總設計師改革開放模式來的。

《一曲無聲的贊歌》里將華為如何改革分成了五步:解放思想、對外開放、改革立威、特區(qū)試點、全面復制。劉慶峰顯然是學到了幾手的,并且也應用到了科大訊飛身上。他心里或許還要超越的想法,畢竟華為的內部論壇叫心動,而科大訊飛的叫“鉆石”。

解放思想:針對同伴提議不如去做房地產的正確建議,劉慶峰化身PUA大師,不斷對內對外地去強調要做“中文領域世界第一”,還給出了綱領參要《科大訊飛發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》。李開復招攬劉慶峰時曾直言科大訊飛與美國巨頭差距頗大,中國市場還缺乏有需求客戶,但他就是不聽。

對外開放:年輕時的劉慶峰對于開放的態(tài)度是保守的,他能接受最大的開放就是把技術賣給合作伙伴。但2010年DNN(深度神經網絡)在語音識別領域的革命性突破,導致劉慶峰全力開放科大訊飛。先是做了“訊飛語音云”平臺,先是扶持創(chuàng)業(yè)團隊,又與大公司合作開發(fā)APP,來充實數據庫。

改革立威:《訊飛合伙人》里講過,那場半湯山會議對科大訊飛的意義來說,不亞于遵義會議。當時那個年輕的團隊有個問題,雖然領頭羊是劉慶峰,但一群天才在一起工作是各有各想法的,所以才會有人提議去做房地產。但劉慶峰用一句擲地有聲的話立住了權威,“如果不看好語音,請走人!”

特區(qū)試點:科大訊飛作為中科大的校辦企業(yè),不只后臺硬,更重要的是技術傾斜。2000年就和中科大、中國社會科學院共建實驗室,后來還有清華大學。兩年后,不只承接了國家語音高技術產業(yè)化示范工程項目,還設立了博士后科研工作站。說它是語音界的國家隊,絲毫不夸張。

有限復制:2005年的時候,科大訊飛實現盈虧平衡,劉慶峰也看出來自己公司的能力不是市場,而是技術和背景。所以開始在與大公司合作上蒙眼狂奔,一定意義上代表了與市場脫節(jié)。但是為保持技術優(yōu)勢和積累,劉慶峰開始復制實驗室模式,建立訊飛研究所,以此為重要技術支撐。

2008年,科大訊飛在鮮花與掌聲中走向上市,媒體用兩個第一來夸張它:中國第一個在校大學生創(chuàng)業(yè)的上市公司,中國語音產業(yè)第一個上市公司。實際上,科大訊飛的基因是一家只在乎技術且高高在上的“美國公司”。