讓行業(yè)更好地活。

　　文 | 華商韜略 陳斯文

　　中國汽車，正在經(jīng)歷一場(chǎng)大反轉(zhuǎn)。

　　幾年前，從新勢(shì)力到傳統(tǒng)車企，紛紛撒豆成兵般孵化子品牌、成立事業(yè)部，甚至把它們獨(dú)立運(yùn)作，推向資本市場(chǎng)。

　　現(xiàn)在，取而代之的是空前的整合，我們熟悉的不少名字，都很可能從此消失。

　　【01】

　　5月7日，吉利汽車發(fā)布公告，計(jì)劃溢價(jià)收購極氪汽車全部股份。

　　目前，吉利已持有極氪65.7%的股份，如果交易完成，極氪將成為吉利汽車全資子公司，并從紐交所退市。

　　這距離極氪在美國上市，尚且不足一年。

　　5月9日，蔚來汽車發(fā)布內(nèi)部公告，宣布旗下子品牌樂道和螢火蟲，將被深度整合至蔚來主品牌體系，從此不再擁有獨(dú)立事業(yè)部架構(gòu)。

　　這距離樂道品牌的誕生，同樣不足一年。

　　5月14日，廣汽集團(tuán)宣布，將廣汽研究院拆分成整車、平臺(tái)、造型三大板塊，全面并入集團(tuán)產(chǎn)品本部。

　　成立十年的廣汽研究院，為廣汽自主品牌崛起立下了頭等功勞，埃安、傳祺這些品牌悉出其中，但隨著一紙公告，說并也就并了。

　　最讓人震驚的大整合，還不是這些。

　　今年2月，長安汽車與東風(fēng)汽車的整合消息開始流傳，之后兩家公司分別公告要戰(zhàn)略重組。4月，長安汽車2024年度業(yè)績說明會(huì)上，長安汽車董事長朱華榮公開回應(yīng)：

　　“兩家企業(yè)的重組方案已經(jīng)基本完成。”

　　究竟怎么重組、誰被整合？朱華榮沒有披露，旁人也很難推測(cè)——從級(jí)別看，長安是廳局級(jí)央企，東風(fēng)是副部級(jí)；但論業(yè)績，東風(fēng)又遜色長安一頭，2024年東風(fēng)集團(tuán)全年銷量189.59萬輛，長安則是268.38萬輛。

　　吉利收購極氪、蔚來整合子品牌、廣汽重整結(jié)構(gòu)、東風(fēng)與長安兩大國企的“央央大國”重組，以及更早一點(diǎn)的上汽“握指成拳”，打造大乘用車板塊；長城汽車細(xì)分品牌App下架，全面遷徙到長城汽車App……

　　一切的一切，都指往一個(gè)方向：合力圖強(qiáng)。

　　在吉利去年發(fā)布的《臺(tái)州宣言》里，李書福就曾講過兩句話，為一系列的整合埋下了伏筆。一句是“回歸一個(gè)吉利”，另一句是“把公司的資源凝聚成一個(gè)拳頭”。

　　長安和東風(fēng)的整合，雖然看不到具體方案，但有一筆賬卻人人會(huì)算：

　　如果兩家車企合并，以2024年計(jì)，全年合計(jì)銷量近458萬輛，將超越比亞迪成為全國銷量第一的車企。

　　【02】

　　從中國汽車產(chǎn)業(yè)的全局來看，這場(chǎng)大整合，還可以來得更早一點(diǎn)。

　　最近十年，中國汽車業(yè)完全可以用三個(gè)字總結(jié)——大、多、小。

　　首先是規(guī)模之大，2024年，中國汽車實(shí)現(xiàn)了3143.6萬輛的總銷量，其中新能源汽車銷量為1286.6萬輛。這兩個(gè)數(shù)字，都是世界第一。

　　兩個(gè)世界第一之下，中國開始擁有世界頭部級(jí)別的大車企。

　　2023年，比亞迪成為第一家全球銷量前十的中國車企；在新能源汽車領(lǐng)域，它的銷量與營收雙雙超越了特斯拉，是雙料的世界第一。

　　這讓人想起了一段往事。

　　2011年，馬斯克在接受采訪時(shí)，聽到主持人說“比亞迪是特斯拉的競爭對(duì)手”時(shí)，大笑道：

　　“我認(rèn)為他們的重點(diǎn)是確保能在中國活下來。”

　　但比亞迪不僅活了下來，還活成了一個(gè)超級(jí)車企，它的龐大，從很多地方都可以感受到：

　　它有100萬員工，有1400萬車主，3000多家供應(yīng)商；它像一個(gè)80年代的大國企，有自建小區(qū)“亞迪新村”，有幼兒園和“比亞迪學(xué)校”。其坪山總部的面積相當(dāng)于兩個(gè)上海迪士尼樂園，員工沿著“比亞迪路”上班，到達(dá)比亞迪站。

　　規(guī)模之大的另一邊，是中國還涌現(xiàn)出全球最多的新車企。

　　即便已經(jīng)倒下一批造車新勢(shì)力，淘汰一批舊勢(shì)力，中國依然擁有超過130家整車企業(yè)，這些企業(yè)又累計(jì)擁有超千個(gè)品牌。

　　但在大與多的背后，就是中國汽車的“小”。

　　整個(gè)中國汽車行業(yè)，再挑不出第二家比亞迪。而即便是體量最大的比亞迪，其2024年全球427萬輛的銷量，仍然不及豐田、大眾的一半。

　　包括我們總以為“早就不行了”的美系車，仍然實(shí)力強(qiáng)大。2024年，通用以600萬輛的銷量排名第5，超過比亞迪；福特則以390萬輛的成績名列第7，超越一汽、上汽。

　　如何縮小這種差距，乃至于具備更強(qiáng)競爭力，答案藏在汽車工業(yè)的本質(zhì)里。

　　汽車是一個(gè)極致追求規(guī)模效益的產(chǎn)業(yè)。有規(guī)模，才能從容地實(shí)現(xiàn)工藝優(yōu)化、成本優(yōu)化；能大面積應(yīng)用技術(shù)成果；能一攬子地完成品牌、渠道的建設(shè)；還能有財(cái)力持續(xù)投入研發(fā)……

　　今天的汽車行業(yè)，進(jìn)入了物聯(lián)網(wǎng)、智能駕駛、軟件大規(guī)模普及的時(shí)代，這也讓規(guī)模具有另外一層特殊意義：只有規(guī)模，才有足夠的用戶數(shù)量與數(shù)據(jù)，才能更好地支撐AI創(chuàng)新與進(jìn)化。

　　因此，規(guī)模大，在相當(dāng)程度上也就是車企的核心競爭力。

　　通過兼并、重組、整合的方式，把規(guī)�？焖僮錾先ィ�既是中國汽車企業(yè)打造超級(jí)車企與世界巨頭全球競爭的優(yōu)選，也是避免進(jìn)一步因?yàn)檐嚻髷?shù)量多而導(dǎo)致內(nèi)卷和浪費(fèi)的優(yōu)選。

　　在全球汽車發(fā)展史上，這也得到過驗(yàn)證。

　　歷史上，美國曾有超過1000家車企，經(jīng)過多輪市場(chǎng)洗禮和行業(yè)整合后，最終只剩下通用、福特、克萊斯勒、特斯拉幾家巨頭。

　　在全世界范圍內(nèi)，現(xiàn)代和起亞的重組，創(chuàng)造了全球第三的現(xiàn)代起亞；標(biāo)志雪鐵龍和菲亞特克萊斯勒的合并，創(chuàng)造了全球第四大汽車集團(tuán)斯特蘭蒂斯。

　　這些戰(zhàn)略重組的底層邏輯非常清晰——聚集分散的研發(fā)投入、收縮重復(fù)的產(chǎn)能布局，讓資源凝聚成一個(gè)拳頭，強(qiáng)化規(guī)模這個(gè)核心競爭力。

　　對(duì)于當(dāng)下的中國汽車而言，這種整合，更是治理行業(yè)亂象，避免惡性內(nèi)卷的優(yōu)選。

　　新能源汽車的出現(xiàn)，給了中國汽車歷史性的機(jī)會(huì)，但也帶來了一段野蠻生長的紛亂時(shí)代。

　　隨著三電系統(tǒng)取代發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱，激光雷達(dá)、大尺寸面板和車載芯片開始應(yīng)用，電動(dòng)車創(chuàng)造了一批新的零部件，也消滅了一批舊的零部件，汽車傳統(tǒng)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)改變了、優(yōu)勢(shì)消失了，新舊造車者的差距因此迅速縮小。

　　國際巨頭用近百年筑起的燃油車壁壘，變成了被繞開的馬奇諾防線，所有人站在了同一條起跑線上。

　　這引發(fā)了資本的瘋狂，各路競爭者帶著“我上我也行”的錯(cuò)覺，一批批殺入市場(chǎng)。

　　2016年，國內(nèi)在售乘用車型只有515款，到2019年就猛增到800款。在487家電動(dòng)車企業(yè)的共同努力下，甚至一度每三天就有一款新車上市。

　　數(shù)量級(jí)的大躍進(jìn)，讓中國汽車市場(chǎng)迅速從藍(lán)海步入了紅海、血海。自2019年以來，國內(nèi)乘用車產(chǎn)能利用率就一直在50%以下。

　　因?yàn)檎�體過剩，所有車企無論大小，都不得不站在同一片血海里殘酷肉搏，甚至惡性內(nèi)卷，這個(gè)過程中，固然會(huì)把實(shí)力不濟(jì)的競爭者淘汰出局，但以價(jià)格戰(zhàn)為主導(dǎo)的內(nèi)卷，代價(jià)是所有車企賺錢都越來越難。

　　2023年1月，特斯拉在中國率先降價(jià)，空前的價(jià)格戰(zhàn)隨之開打。此后的29個(gè)月里，從燃油車到電動(dòng)車、從自主品牌到合資品牌，所有企業(yè)都陸續(xù)卷入其中。

　　2024年，中國汽車行業(yè)利潤率只有4.3%。對(duì)比2014年8.99%的利潤率，十年間，利潤空間壓縮了超59%。

　　在我們沖到全球銷量第一的背后，是4623億元的利潤，攤到每輛車上只有1.5萬元；而豐田一家企業(yè)，在2024年就凈賺2376億元人民幣。

　　越賺越少的趨勢(shì)，至今還看不到扭轉(zhuǎn)的希望，2025年一季度，這個(gè)數(shù)字直接跌到了3.5%。

　　更糟的是，壓力開始沿著制造產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)。

　　首當(dāng)其沖的是零部件供應(yīng)商，車企為了應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，開始拉長付款周期，甚至出現(xiàn)變現(xiàn)壓價(jià)、拖欠貨款等現(xiàn)象。十年前，零部件的普遍回款周期是兩月、三月，現(xiàn)在則長達(dá)一年。

　　價(jià)格戰(zhàn)的沖擊波，還不止于制造產(chǎn)業(yè)鏈，它還會(huì)蔓延到流通與消費(fèi)領(lǐng)域。

　　新車終端售價(jià)的持續(xù)下探，讓經(jīng)銷商陷入了“賣一臺(tái)虧一臺(tái)”的困境，在2024年，全國有4000多家4S店倒閉，帶來了一連串售后問題。

　　持續(xù)價(jià)格戰(zhàn)，也對(duì)二手車估值體系造成了直接沖擊——上月買的車下月就降價(jià)，半年跌掉30%。這讓許多消費(fèi)者干脆持幣觀望。

　　最糟的是，為了在價(jià)格戰(zhàn)中求生，部分車企不惜以減配來壓縮成本——任何工業(yè)產(chǎn)品都不可能在短期內(nèi)，做到成本腰斬的同時(shí)，維持原有品質(zhì)和安全標(biāo)準(zhǔn)。

　　但在汽車行業(yè)里，這卻是正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。

　　做整車?yán)麧櫛�，做供�?yīng)沒錢拿，做銷售虧本錢，買車不保值、甚至不安全……

　　如果中國汽車?yán)^續(xù)按照這樣的模式內(nèi)卷內(nèi)耗，那最終卷掉的，可能不是幾家車企，而是中國汽車的整體品牌。

　　因此，用兼并、重組、整合的方式，除了可以盡快打造出制勝全球競爭的超級(jí)車企，更可以讓行業(yè)更快出清，讓惡性競爭的競爭者少一點(diǎn)，避免內(nèi)卷帶來的不必要浪費(fèi)與損害。

　　【03】

　　不久前，長城汽車董事長魏建軍講了一句話：

　　“我們要做汽車強(qiáng)國，要為全球所有的市場(chǎng)提供出行解決方案。”

　　但這句豪氣十足的話，后面還跟著一句：“中國汽車要融入全球，不能靠投機(jī)取巧。”

　　坦克500的開發(fā)，在長城內(nèi)部一直被認(rèn)為是典型案例——為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品最優(yōu)化，確保材料部件的高標(biāo)準(zhǔn)，僅試錯(cuò)成本就多達(dá)15億元。

　　但魏建軍并不認(rèn)為這是浪費(fèi)，他對(duì)高管們常講的話是：

　　“老百姓交給長城的每一分錢都不缺角，長城同樣不能交付偷工減料的產(chǎn)品。”

　　在高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的研發(fā)之上，長城的后續(xù)流程更是嚴(yán)上加嚴(yán)。

　　在長城的徐水試驗(yàn)場(chǎng)，每一款新車都要在這里接受7000公里的嚴(yán)苛測(cè)試，這至少相當(dāng)于用戶日常行駛30萬公里。整個(gè)試驗(yàn)場(chǎng)包含了馬路牙子、炮彈坑路、搓板路、高速環(huán)道等100多種極限路面，每款新車都會(huì)接受反復(fù)的折騰，試驗(yàn)場(chǎng)因此得到了“魔鬼試煉場(chǎng)”之名。

　　這種嚴(yán)苛的造車?yán)砟�，就是長城的核心競爭力。

　　在比亞迪，2011年到2024年的14年間，它有13年的研發(fā)投入超過當(dāng)年凈利潤。即便在經(jīng)營最困難的2018-2020年，它仍然如故——2019年，比亞迪只賺了16.1億元，它在研發(fā)上卻花了56.3億元。

　　對(duì)于這一點(diǎn)，王傳福的看法是：“在研發(fā)敢砸錢，不是燒錢，是存錢。”

　　這些在產(chǎn)品上、技術(shù)上的瘋狂內(nèi)卷，就是在卷核心競爭力，也讓這些車企卷成了中國汽車的代表。

　　中國汽車的大整合，并不是避免競爭或卷，而是要集中力量向上卷，以更強(qiáng)的合力和實(shí)力去研發(fā)投入，去追求規(guī)模和品牌效應(yīng)，去與世界成熟的大車企在全世界競爭。

　　在這場(chǎng)新戰(zhàn)役中，首先拼的是體系化的規(guī)模效率。

　　在這場(chǎng)整合浪潮中，被整合的極氪，曾經(jīng)在35個(gè)月的時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了35萬輛的交付量。

　　“純電新勢(shì)力最快交付紀(jì)錄”的背后，是一個(gè)體系的保障。

　　構(gòu)成電動(dòng)車“心臟”的三電系統(tǒng)，占據(jù)了一輛電動(dòng)車物料清單成本的近七成。沒有獨(dú)立而強(qiáng)大的三電產(chǎn)業(yè)鏈做支持，卡脖子就難以避免，而這條產(chǎn)業(yè)鏈如果不能自給，效率、迭代和保供速度都無從談起。

　　這個(gè)體系的主體，是吉利在2013年創(chuàng)立的威睿。除了保障自主之外，它的技術(shù)同樣是吉利的法寶——威睿生產(chǎn)的金磚電池，是全球量產(chǎn)充電速度最快的動(dòng)力電池，從10%充到80%只需要10.5分鐘；它為極氪001FR配套的電驅(qū)系統(tǒng)，百公里加速只需要2.02秒，將一眾燃油超跑甩在身后。

　　在汽車行業(yè)里，還有另一個(gè)競爭邏輯：以快打慢。

　　合資車稱王的年代，業(yè)界一直在遵守一個(gè)規(guī)律——三年一次小改款，七年一次大改款。

　　但后起之秀的速度，讓行業(yè)成了背景板。

　　2019年，比亞迪決定研發(fā)漢車型，為了全速前進(jìn)，車型和動(dòng)力總成放在一起開發(fā)，試驗(yàn)車測(cè)試時(shí)，總成還沒出來，就先拿舊版頂上去。

　　只用18個(gè)月，漢的動(dòng)力總成和車型開發(fā)就完成了，而在傳統(tǒng)合資車企，一個(gè)動(dòng)力總成開發(fā)就要三到四年。

　　而華為系的入場(chǎng)，迭代又被提到了新速度——小改款半年以內(nèi)。

　　快的背后，同樣是能力、資源的積累，是體系化的協(xié)作。而整合的最終目的，正是將這些積累與協(xié)作推到前所未有的高度。

　　對(duì)于中國汽車而言，這場(chǎng)重組與整合只是個(gè)開始。真正的考驗(yàn)，還在于重組將帶來的量變會(huì)不會(huì)質(zhì)變。

　　如果重組與整合只是追求更大，就像那句“將兩袋紅薯變成一袋更大的紅薯”的俗話，那么再轟轟烈烈的重組，最多也只是制造一個(gè)虛胖的強(qiáng)壯。

　　比如東風(fēng)與長安，重組后的任務(wù)就仍然艱巨：

　　合并后的兩家車企，的確可以靠合計(jì)銷量拿下中國第一；但它們2658.97億元的合計(jì)營收，只相當(dāng)于比亞迪營收的34.2%，它們73.8億元的合計(jì)利潤，更只相當(dāng)于比亞迪利潤的18.3%。

　　與豐田一年2376億元人民幣的凈利潤相比，甚至還夠不上一個(gè)零頭。

　　因此，中國汽車現(xiàn)在還只是在開始“合”，接下來，必定還有更加劇烈的“整”。只有“整”出新質(zhì)生產(chǎn)力、核心競爭力，中國汽車的世界第一大才能繼續(xù)坐穩(wěn)，并且坐得有意義。

　　——END——

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