近日，看醫(yī)界發(fā)表一篇文章稱，目前有數(shù)百家醫(yī)生集團已淪為僵尸公司，其中股權分配、創(chuàng)業(yè)者意志不堅定、沒有明確定位和商業(yè)模式、缺少專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人是主要問題。醫(yī)生集團作為一種新的醫(yī)療形態(tài)，在管理和運營方面都還極不成熟，存有較多問題。

瑞慈醫(yī)療集團診所連鎖事業(yè)部總經(jīng)理周璐靖在她的微信公眾號“靖觀點”中也曾表示，在她所接觸到醫(yī)生集團中，有大部分體制內(nèi)醫(yī)生僅僅把醫(yī)生集團當做是自己的“后花園”。如果平臺有患者，那就來看診，如果平臺沒患者，那也沒關系，自己在公立醫(yī)院本來也忙得夠嗆了，并非真心想做醫(yī)生集團，而僅僅是為“趕潮流”。

要真正想做醫(yī)生集團，就不能僅僅只是抱著蹭熱點的“形式主義”，而是要真正花時間和精力去“經(jīng)營”醫(yī)生集團。但“經(jīng)營”也不是那么容易，在億歐大健康看來，醫(yī)生集團目前都處于同一起跑線上，在制定戰(zhàn)略時，應以市場為導向，多方位探索，了解各領域的市場接納程度，進而做出相應的戰(zhàn)略決策。

輕資產(chǎn)？重資產(chǎn)？這不是醫(yī)生集團應當顧慮的

所謂輕資產(chǎn)，在企業(yè)經(jīng)營中是指那些固定資產(chǎn)占全部資產(chǎn)比重較低的企業(yè)，而固定資產(chǎn)占全部資產(chǎn)比重較大的，就叫重資產(chǎn)。放到醫(yī)療領域，輕資產(chǎn)往往指沒有實體醫(yī)療機構(gòu)的團體。

醫(yī)生集團是一種典型的輕資產(chǎn)，兩三個醫(yī)生聯(lián)盟就可以組成一個醫(yī)生集團進行行醫(yī)。這種模式在歐美已經(jīng)相對較為成熟，不論是在數(shù)量上，還是患者對于醫(yī)生集團的接受程度上。

但中國不同，中國的醫(yī)生集團還處于初級階段。2015年后，中國的醫(yī)生集團才如雨后春筍般發(fā)展起來。醫(yī)生集團數(shù)量大爆發(fā)，但與之對應的患者接納程度和醫(yī)生集團執(zhí)業(yè)的基礎設施卻都沒跟上，所以醫(yī)生集團到底該如何發(fā)展，到底該走怎樣一條路，各方都還在探索中。

在博德嘉聯(lián)董事長林鋒看來，目前階段，醫(yī)生集團缺少落地大環(huán)境，而醫(yī)生集團執(zhí)業(yè)又必須要先有一個適合醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的平臺，因此重資產(chǎn)起步是必然的選擇。

在這種執(zhí)醫(yī)環(huán)境下，那醫(yī)生集團到底是走輕資產(chǎn)路線？還是重資產(chǎn)路線？但這其實不應該是醫(yī)生集團在發(fā)展初期應當過分困惑的問題。發(fā)展初期，醫(yī)生集團應該多嘗試，以市場為導向，多方位探索，輕重都嘗試，探索出符合自己醫(yī)生集團發(fā)展的道路。

在醫(yī)生集團執(zhí)業(yè)平臺建設上，目前也有多家公司在嘗試。廣州聯(lián)合醫(yī)生集團和博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團等都在打造共享的醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)平臺。

以市場為導向，多重探索目標群體

市面上的醫(yī)療服務主要有兩種：一種是高端醫(yī)療服務，主要服務于高端人群；另一種是公共基礎服務，主要服務于基層患者。目前有很多民營醫(yī)院、診所為求得與公立醫(yī)院相比的差異化競爭，因此從高端醫(yī)療入手，為患者提供公立醫(yī)院觸達不到的醫(yī)療服務。和睦家醫(yī)療在提供高端醫(yī)療服務方面算是一個典型案例。

醫(yī)生集團是否也要有這樣明確的目標群體定位？這樣的定位到底能不能走得通？這個問題是打問號的，因為醫(yī)生集團不同于民營醫(yī)療機構(gòu)，中國人看病依舊存在“認廟不認和尚”的情況，醫(yī)生集團的“出走”最重要的是要考慮獲客問題，到底是提供高端醫(yī)療服務還是公共醫(yī)療基礎服務，應該基于市場的成熟度和患者的接納程度來確定。

醫(yī)生集團提供的高端醫(yī)療服務主要體現(xiàn)在治療疑難雜癥，多數(shù)醫(yī)生集團是由某一領域的知名專家組成，醫(yī)技相對精湛；而提供的公共服務主要是通過同一級醫(yī)院等醫(yī)療機構(gòu)合作，為其提供技術支持、學科共建、委托管理等。因為對于基層醫(yī)療來說，優(yōu)質(zhì)醫(yī)生資源和專業(yè)管理能力是其最為需要的。

當然，醫(yī)生集團在提供醫(yī)療服務時肯定會遇到問題，比如，在提供基層醫(yī)療的服務過程中，由于基層的普通患者較多，醫(yī)生集團的專業(yè)技術可能出現(xiàn)派不上用場的局面。如果是提供管理，這又涉及到授權問題，醫(yī)院管理者愿不愿意放權，同時兩者的管理理念是否重合，這些都需要醫(yī)生集團基于市場需求不斷摸索，最后找到最合適自身的發(fā)展路徑。

“醫(yī)生團隊＋運營團隊”，打造醫(yī)生集團品牌

醫(yī)生集團的優(yōu)勢在于專業(yè)技術和業(yè)務能力，醫(yī)生集團在成立之初就應該有明確的專業(yè)定位，比如張強醫(yī)生集團的專業(yè)定位是在血管外科，而冬雷腦科醫(yī)生集團則集中在腦科。除技術能力外，醫(yī)生集團中的成員應該有醫(yī)院管理經(jīng)驗，有較強的業(yè)務能力，這才是打造患者和合作醫(yī)院心中口碑的基石。

而市面上有許多醫(yī)生集團都是以“名醫(yī)”為噱頭，將自身推向市場，但這實際上并不能為醫(yī)生集團的品牌打造帶來多大益處。進一步說，醫(yī)生集團的品牌打造如果光靠醫(yī)生團隊，這也是不夠的，醫(yī)生集團還應尋求外部合作，輔助其品牌宣傳。博濟仁醫(yī)醫(yī)生集團就是一個例子，為更好的打造博濟仁醫(yī)醫(yī)生集團品牌，2018年5月，其宣布與廣州聯(lián)合醫(yī)生集團創(chuàng)始人林子洪合作，林子洪將助力博濟仁醫(yī)醫(yī)生集團進行品牌打造。

目前醫(yī)生集團的品牌推出方式有兩種：一種是一個專業(yè)的醫(yī)生抱團取暖，以某一技術為主打推出品牌；另一種是將醫(yī)生集團作為一個整體，將其推出。