02

看人、看企業(yè)文化

（一）看人

看人，就是看企業(yè)實際控制人是否德才兼?zhèn)�、慷慨大方�?/p>

才，重點看企業(yè)領導人的管理之才，比如蘋果庫克的創(chuàng)意不如喬布斯，但供應鏈管理能力令人嘆為觀止。

德，重點看企業(yè)領導人是否正直誠信、慷慨大方。誠信，通常在需要付出代價的時候才能真正體現(xiàn)出來�？犊�大方，重點看企業(yè)領導人在股權激勵上是否舍得。

股權分光的任正非和段永平，為什么企業(yè)越來越大。寧愿給優(yōu)厚薪酬，也不分股份的巨人集團，為什么泯然眾人。員工是打工者的心態(tài)，還是主人翁的心態(tài)，日積月累，天壤之別。

我們看百濟的實際控制人歐雷強John V． Oyler。

1、個人履歷

歐雷強，男，54歲，美國賓夕法尼亞州匹茲堡人。

1990年獲得麻省理工學院的理學學士學位，1996年獲得斯坦福大學的工商管理碩士學位。

以管理顧問職務在麥肯錫公司（McKinsey ＆ Company）開始職業(yè)生涯。

1997年至1998年，歐雷強擔任 Genta Incorporated 聯(lián)席首席執(zhí)行官，該公司為一家在納斯達克交易所上市的以腫瘤為重點的生物制藥企業(yè)。（打工，1年）

1998年至2002年，歐雷強創(chuàng)立電信消費研究公司Telephia， Inc．并擔任總裁，該公司于2007年被尼爾森公司（The Nielsen Company）收購，價格4．49億美元。（創(chuàng)業(yè)，4年）

2002年至2004年，歐雷強擔任 Galenea Corp的首席執(zhí)行官，，該公司創(chuàng)立于麻省理工大學，致力于開發(fā)新的中樞神經系統(tǒng)疾病治療方法。（打工，2年）

2005年至2009年，歐雷強在北京成立保諾科技BioDuro， LLC，擔任總裁兼首席執(zhí)行官，該公司為一家藥品研發(fā)外包公司，后被Pharmaceutical Product Development Inc．以7700萬美元收購。（創(chuàng)業(yè)，4年）

2010年，歐雷強與另一位聯(lián)合創(chuàng)始人王曉東相識，共同創(chuàng)立百濟神州。（創(chuàng)業(yè)，已11年，百濟神州是歐雷強創(chuàng)立的第三家公司）

2019年，歐雷強入選生物技術產業(yè)協(xié)會（BIO）董事會及其衛(wèi)生部門理事會。

2、才

（1）精明的生意人

我們看歐雷強的履歷，他創(chuàng)一個企業(yè)，成功脫手，又創(chuàng)一個，又成功脫手。在百濟還不賺錢的情況下，給自己開國際市場價的工資。對百濟生意路線的選擇，非常合理。顯而易見，是一個非常精明的生意人。

我們看他在創(chuàng)立保諾時的一些重大選擇，非常合理。

商機非常合理

當時，大的制藥公司開始把更多研發(fā)資金花在仿制藥和那些能夠快速帶來利潤的生活方式類藥物上面，而那些風險性高、投資期長的創(chuàng)新藥物研發(fā)則紛紛外包給第三方公司。在這個背景下，歐雷強創(chuàng)立醫(yī)藥外包公司保諾，非常合理。

扎根中國非常合理

歐雷強在精神病專門研究機構Galenea擔任CEO時，發(fā)現(xiàn)科研人員中1／3來自中國，這一比例甚至超過印度籍研發(fā)人員。這讓他相信，中國市場已經能夠提供新藥研發(fā)最重要的資源—科學家。于是2005年，歐雷強和保諾的合伙人租下了中關村生命科技園的創(chuàng)新大廈E座作為辦公室，將總部在舊金山的保諾公司的新藥研發(fā)基地建在了這里。

選擇北京非常合理

新藥研發(fā)資深科學家和部門經理的成本并不比國外低很多，真正能夠體現(xiàn)人力成本優(yōu)勢的是那些未來的科學家們—普通的博士和碩士研發(fā)人員，保諾普通研發(fā)人員的成本只是歐美同樣職位的1／3到1／4。將保諾設在北京而非上海，歐雷強一個很重要的考慮是，北京有北京大學、清華大學、北京協(xié)和醫(yī)院、北京生命科學研究院等人才來源。

（2）強大的韌性和公關能力

歐雷強極強的公關能力，保證了百濟神州前期就可以獲得默克的大力支持，同時也能在危機時刻來扭轉乾坤。

百濟的創(chuàng)始人之一歐雷強素有“BD之神”的美譽，他在2021年初和諾華達成協(xié)議，諾華獲得替雷利珠單抗在多個國家的商業(yè)化授權，除了6．5億美元的首付款，22億美元的交易總金額，還有銷售收入的分成。這也是國產創(chuàng)新藥海外授權首付款的最高紀錄，總金額的第二高記錄——僅次于榮昌生物的ADC新藥維迪西妥單抗，高于所有國產Pd－1抑制劑。

但能帶領一家企業(yè)成長為一家偉大的企業(yè)嗎？

3、德

網上關于歐雷強的資料不多，初步感覺這個人溫和、克制、謙讓、自信。溫良恭儉讓，中華傳統(tǒng)美德，通常具有這種性格的人，都不一般。

至于他是否正直誠信、慷慨大方，還有待進一步觀察。

（二）看企業(yè)文化

企業(yè)文化實際上也是看人，企業(yè)文化跟企業(yè)領導人有很大關系。

企業(yè)文化包括愿景、使命和價值觀。愿景是企業(yè)上下共同的遠景。使命指的是企業(yè)存在的意義。價值觀是企業(yè)內部大是大非的問題，什么是對的，什么是不對的。

企業(yè)文化的核心是價值觀，好價值觀的核心是本分。

本分有三層含義：

（1）本分包含且大于誠信。誠信是信守承諾，說到做到；本分是沒有承諾，你認為應該做，你也會去做。誠信通常在需要付出代價的時候，才能體現(xiàn)出來。

（2）企業(yè)不要什么錢都賺，是一種本分。企業(yè)應該合法經營，嚴守道德底線，君子愛財取之有道。比如給賭場做軟件，給大學生普遍做分期、誘導大學生惡意超前消費，做高利貸，就是缺乏道德底線。

（3）企業(yè)不是什么事都做，是一種本分。

焦點法則，重點突出。把80％的精力放在20％的事情上，那么20％的事情會帶來80％的效益。

專注，不盲目多元化。有多大能力做多大的事，而不是有多大的膽量。

足夠的最小發(fā)展速度，穩(wěn)中求進，不急功近利。比如賭性堅強，是急功近利的典型表現(xiàn)。

我們看這家百濟的企業(yè)文化。

1、愿景

百濟在官網上介紹：我們的使命是在發(fā)現(xiàn)、開發(fā)和商業(yè)化創(chuàng)新型分子靶向腫瘤免疫藥物治療癌癥方面成為全球領軍者。（分子靶向藥物和腫瘤免疫藥物）

（別動不動就提領導者，改為全球一流企業(yè)更好）

（這實際是企業(yè)的愿景）

百濟在官網上介紹，百濟神州的愿景：做生物制藥產業(yè)的變革者，為全世界的癌癥患者提供有效、可及且可負擔的好藥。（后半部分實際是企業(yè)使命中對待客戶的部分）

2、使命

百濟在官網上介紹，百濟的企業(yè)文化為：致力于我們的員工。在百濟神州，員工就是我們最寶貴的資產。我們致力于提供全面的福利計劃，幫助員工保持健康、平衡工作和生活，給予他們安全感。（善待員工，這是企業(yè)使命中對待員工的部分，對客戶、對商業(yè)伙伴、對股東呢？）

歐雷強和王曉東在多個場合說：百濟要將更多的創(chuàng)新好藥以更可負擔的價格，送到給全世界患者當中。（這實際是企業(yè)使命中對待客戶的部分，善待客戶）

百濟在官網上介紹，百濟的使命為：建立全新一代生物制藥公司，以我們的勇氣，不斷創(chuàng)新，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，讓最高質量的治療方案惠及全球數(shù)十億人。（這是企業(yè)使命中對待客戶的部分）

3、價值觀

品質

歐雷強說：抗擊癌癥，需要對卓越品質的全身心投入，這種投入貫穿于從研發(fā)到生產的整個環(huán)節(jié)，以確保提供安全有效的藥品，幫助患者規(guī)避不必要的風險。百濟神州正是基于這一承諾而創(chuàng)立的。

王曉東說：我們百濟神州要給中國人做最好的抗癌藥，同時也要作為中國人給全世界做最好的抗癌藥。（有民族主義之嫌，歐雷強及眾多外籍員工不是中國人）

吳曉濱評價百濟神州

吳曉濱在關于其為何加入百濟神州的第一天接受采訪時說：“我被百濟神州所具備的創(chuàng)業(yè)精神（堅韌）、對科學的嚴謹態(tài)度（產品品質）和員工的高素質，以及致力于成為創(chuàng)新抗癌藥物探索、開發(fā)和商業(yè)化全球領導者的使命感所打動。

（百濟對產品品質的重視是可信的）

誠信

百濟在官網上專業(yè)精神欄目里說：秉持誠信理念。百濟神州始終秉持誠信、信任和尊重的理念，并嚴格遵守相關法律法規(guī)規(guī)定。我們在癌癥研究、藥物開發(fā)、工作質量和誠信方面廣受認可。

（這實際是專業(yè)精神，屬于重視產品品質的部分，跟誠信關系不大）

百濟的行為準則：做事的過程和結果同樣重要——踐行合規(guī)、堅守道德與誠信，以及同事間的尊重與協(xié)作，是公司運營的根本。

（前半部分講的是誠信，后半部分講的是團隊）

百濟在官網上介紹自己價值觀：

患者為先：力爭改善所有患者的健康狀況和生活質量，不分國界，無關貧富（品質）

打破陳規(guī)－變革求新：將創(chuàng)新思維融入每一處細節(jié)，打破陳規(guī)，變革求新，能他人所不能

堅守質量，踐行合規(guī)，時不我待：保持緊迫感與敏捷性，不懈追求高質量與合規(guī)，不斷自我鞭策以求完善（品質）

無界協(xié)作：開誠布公、求同存異，跨地域、跨職能部門攜手打造卓越的團隊協(xié)作機制（團隊）

全球實力，本地智慧：在對本地市場及人才價值與重要性充分理解與尊重的同時，確保公司運營遵循全球最高標準。（這是管理理念，似乎不屬于價值觀）

高效決策：知人善任；公開透明；主動聆聽；考慮周全；基于科學、清晰決策；協(xié)調一致（這是管理理念，似乎不屬于價值觀）

成長共贏：打造多元化、包容性工作環(huán)境，讓每位員工擁有職業(yè)發(fā)展的空間與機會，切實地影響外部世界，與身邊最優(yōu)秀的人攜手成長，建立友誼。（前半部分屬于企業(yè)使命中對待員工的部分，后半部分屬于價值觀中團隊的部分）

小結：

百濟的企業(yè)文化描述的有點亂。

整體還是不錯的，講到了誠信、品質、團隊。有理想主義之嫌。

百濟在官網的介紹中多處出現(xiàn)：成為全球領軍者，力爭改善所有患者的健康狀況和生活質量，確保公司運營遵循全球最高標準。

（患者需要的是可負擔的好藥，是不是全球領軍者患者不關心。）

（改善所有患者？沒有誰能包打天下）

（百濟一直不賺錢是有大問題的。因為通常來看，不盈利的公司，對股東和員工是犯罪，最終價值會歸零。）

（企業(yè)家需要是理想主義和現(xiàn)實主義的結合者。）

03

結論

我們追尋的投資標的是：企業(yè)有厲害的文化和厲害的團隊，同時趕上了好產品和好模式。

好企業(yè)文化，屬于“做對的事”的范疇。做對的事與把事情做對都很重要，但做對的事是前提，首先要做對的事。

厲害的團隊，指德才兼?zhèn)�。德是價值觀，才是把事情做對的能力，沒有德，才會害了你。

企業(yè)找到好的生意模式，屬于“如何把事情做對”的范疇，這不是一朝一夕的功夫。蘋果能有現(xiàn)在這些個好東西，那是10幾20年積累的“厚積薄發(fā)”而已。

上面這些，共同構成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，弄明白這些，我們才能想清楚企業(yè)10年后能賺多少錢。

符合這些條件的企業(yè)，一定是少之又少的，碰到通常是機緣巧合。長期堅持按照這個標準尋找標的，屬于在投資中“做對的事”，最后有個好的投資回報是大概率的事。

為此至少需要弄明白：企業(yè)是否在犯愚蠢的錯誤，比如企業(yè)管理層是否在胡說八道（是否誠信），企業(yè)是否有好的機制（企業(yè)文化和管理機制）。如果企業(yè)暫時領先，那么它在未來10年能否繼續(xù)保持領先；如果企業(yè)暫時落后，競爭對手是否比它強很多，三五年內它會勝出對手的地方在哪里。

（一）之前的成功

天時地利人和

在上一個十年中，依靠在研發(fā)上驚人的投入，百濟打造了一個國內頂尖的研發(fā)團隊，也證明了自己可以在快速跟隨的策略里，做出符合國際標準的好藥；疊加中國醫(yī)藥市場的想象力，百濟獲得了超乎尋常的資本加持。

直到2021年之前，很多投資者認為，在這個擁有14億人口、經濟不斷增長的大國里，人們對于新藥的有效需求將會大幅增長。愈發(fā)老齡化的社會、高企的癌癥發(fā)病率和覆蓋了90％國民的全民醫(yī)保，將會是這個新興醫(yī)藥市場的發(fā)動機。

2021－9，王曉東說：目前看來，百濟神州無疑是一個成功的案例。最重要的因素是天時地利人和，剛好國內的政策和資本對生物科技的門打開了。

（二）之后

回歸現(xiàn)實，面對盈利的問題

有人說：在未來兩三年里，隨著百濟的新藥和新適應癥一個一個獲批，才是壓力真正到來的時候。在制藥界，有兩套評價標準，對于剛起步的生物技術公司， 資本市場以它的研發(fā)管線定價；對于成熟的大藥企，資本市場用它的營收和利潤定價。

商業(yè)邏輯有重大變化

中國本土市場上創(chuàng)新藥的商業(yè)邏輯發(fā)生了巨大的變化，由于超級支付方中國醫(yī)保局的強力控費手段，過去十年中風頭無兩的創(chuàng)新藥，已經無法維持資本市場期待的高速增長。由于醫(yī)�？刭M強大的壓力，中國未來誕生重磅藥物的空間在減小，但全球市場可以。

2021－9，王曉東說：眼下的生物科技發(fā)展儼然進入了一個新的階段，國際化成為新的戰(zhàn)略要點�，F(xiàn)在再成立一家生物科技公司，如果只是瞄準國內市場，可能機會不大了，因為你能做的事情大家都會做，所以你就要做難度更加大、能夠瞄準國際市場的事情。

（三）看不懂的地方

我感覺百濟過于看重把事情做對，比如：

1、戰(zhàn)線太長

創(chuàng)業(yè)伊始就上馬多條研發(fā)管線，BRAF抑制劑（BGB－283）、聚腺苷二磷酸核糖聚合酶抑制劑（BGB－290）、PD－1項目Tislelizumab（BGB－A317）、BTK抑制劑Zanubrutinib（BGB－3111）。

這些研發(fā)一個比一個燒錢，看著賬上急速消耗的資金，連一向口氣頗大的歐雷強都勸王曉東放緩速度，先將手上的產品研發(fā)出結果，再開發(fā)新產品。可王曉東不同意，他認為腫瘤藥物市場本來就競爭激烈，晚一天時間就落后別人一大截，更何況還有那么多腫瘤病人等著新藥。

2、空降高管

近年來，百濟空降了眾多高管，甚至總裁都是空降的。2018年5月，百濟神州宣布，任命擁有17年跨國企業(yè)管理經驗的吳曉濱博士為中國區(qū)總經理兼公司總裁，向百濟神州創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官兼董事長歐雷強匯報。

段永平曾說：

有時我們會引進急需的技術上的人才，因為其合格性很重要。高級管理人員我們一般不引進，因為很難培養(yǎng)其合適性。合格性指的是能力，合適性指的是對企業(yè)文化的認同感。合格性多數(shù)情況下是可以培養(yǎng)出來的。合適性比較難培養(yǎng)，需要很長時間，有時很長時間也沒用。

企業(yè)內部培養(yǎng)的人合適性強。自己培養(yǎng)人短期看起來慢，但長期往往是效率最高的辦法。一群合適的普通人在一起，同心合力也能干大事。

許多公司挑人時是首先看合格性，概率上就容易出問題。不合適的人管理公司的風險很多時候是難以控制的，結果公司很可能就會垮掉。

3、整建制收編團隊

2017年7月5日，新基與百濟神州達成全球戰(zhàn)略合作。新基獲得了百濟神州PD－1抑制劑BGB－A317用于治療實體腫瘤在亞洲之外的全球授權；百濟神州則接手了新基在中國的運營團隊，并獲得包括Revlimid等產品在中國的獨家授權。

王曉東說：與新基合作后，我們一下子擁有了一支富有經驗的市場團隊。

以上是對百濟神州的初步感覺，權作拋磚引玉，與各位商榷。

       原文標題 : 百濟神州能否穿越飄搖風雨？