既然長期虧損，但為何市場對此還如此追捧，資本市場也樂此不彼？關(guān)鍵在共享租車的平臺效應(yīng)。以Uber為例，自建立核心平臺之后，拓展迅猛，從出行到外賣到物流都有涉獵，并且增長迅速。未來可期的時間內(nèi)，借助核心平臺，Uber還將把觸角伸向更多領(lǐng)域，并能取得成功。資本對Uber也是這么判斷的，并用真金白銀表明了自己的態(tài)度，軟銀已押寶100億美元，在全球幾乎所有的共享租車都有它的身影，傳統(tǒng)老牌的豐田也被它拉上了“賊船”，跟投共享租車服務(wù)，甚至投入智能駕駛領(lǐng)域。

資本對共享租車為何如此偏執(zhí)？通過Uber我們或許能找到一些答案。

1.逆勢操作，移動網(wǎng)絡(luò)賦能，找到“非顧客”

在一個似乎沒有市場機會的行業(yè)怎么找到機會？《藍海戰(zhàn)略》作者錢金提出過“非顧客”的觀點，并給出了三種“非顧客”類型，即準(zhǔn)“非顧客”、拒絕型“非顧客”，探知型“非顧客”，Uber顯然在“非顧客”里找到了機會。

Uber的誕生，似乎是卡蘭尼克發(fā)泄私憤的結(jié)果，而不像經(jīng)過深思熟慮的商業(yè)模式。從Uber啟動的場景我們就可以看出，在出租車和短租車十分成熟的地方走重復(fù)的老路，盡管有互聯(lián)網(wǎng)加持，也不讓人看好。

可能卡蘭尼克看到了這一點，Uber最開始推出的服務(wù)，是高端租車服務(wù)。根據(jù)卡蘭尼克的合伙人坎普說，他們最初的目的是讓每個人都像百萬富翁一樣打車。請注意，這句話強調(diào)的不是“每個人”，恰恰是后面的“百萬富翁”。因為Uber在卡蘭尼克看來，它的功能不僅僅是用來租車，還是他們回擊傳統(tǒng)出租車找到心理滿足的工具。卡蘭尼克期望以此找回當(dāng)年因為長期窮困被輕視的自尊，同時，他們還要狠狠地顯擺小富之后的“小人得志”。這一系列復(fù)雜原因的背后，造就了Uber的商業(yè)邏輯——簡單粗暴。

這在Uber的商業(yè)擴張中起了關(guān)鍵作用，由此引發(fā)了倫理、經(jīng)濟、安全討論，甚至導(dǎo)致傳統(tǒng)出租車罷工示威。

“Uber搶了我們的工作，出租車沒有前途了……”

擁有“壞小子”外號的卡蘭尼克對此并不在乎，他跟其他優(yōu)雅的創(chuàng)始人不同，曾經(jīng)失敗長達數(shù)年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，造就了他的火爆性格，而“起死回生”之后又賦予了他的出言不遜，成功者和失敗者的氣質(zhì)在他這里集中交匯，并在Uber內(nèi)部演繹出一次又一次的冰與火的傳奇劇。到最后，因為粗暴對待Uber司機，卡蘭尼克在投資方的要求下出局，成為了無法參與敲鐘上市的創(chuàng)始人——這在最近的很長的時間里絕無僅有。

投資方早受不了卡蘭尼克帶給Uber的不確定性，2017年，尤其是豐田有一筆投資之后，Uber估值達到720億美元，此后反而一路走低。在接下來的軟銀繼續(xù)投入的時候，估值只剩下480億美元，幾乎腰斬。投資人的小心臟經(jīng)不起這樣的起起伏伏，冒失而莽撞的卡蘭尼克終究不受資方歡迎。

卡蘭尼克也不受傳統(tǒng)出租車行業(yè)的人士歡迎。Uber被視為既有規(guī)則的破壞者，封殺和訴訟便如影隨形，一刻未斷。他出任Uber的第一天拿到的便是法院傳票，而不是訂單支票；在巴黎，引起出租車抗議；在舊金山，因為Uber挖司機，當(dāng)?shù)刈畲蟮某鲎廛嚬�司倒閉。2018年2月5日，一名61歲的出租司機因為長期加班，不堪忍受Uber等共享租車對其機會的剝奪，在紐約市政廳門前自殺。

這一部分是因為Uber的操作方式，另一部分是Uber帶來的技術(shù)下沉，開始要給出租車行業(yè)提升效率，自然而然就損害了一部分人的利益。但是，技術(shù)大潮，終究無可避免，所有的人都需要遵循技術(shù)的發(fā)展路線。資本有嗜血的天性，技術(shù)同樣有無心吞噬的特質(zhì)，Uber則是兩者結(jié)合，的確更要命。Uber每到一地，都是群情激憤，甚至有些地方為了保護當(dāng)?shù)爻鲎廛囆袠I(yè)，禁止Uber落地。

Uber一次次陷入不確定中。市場和用戶，永遠像迷霧一樣，不那么容易觸摸，也沒有其他好辦法能夠?qū)⑵渥儸F(xiàn)，四面碰壁的Uber此刻在資本市場上也不夠受重視，有些難以為繼。

正是移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，救了Uber，也讓這個模式成功落了地。有人說，“沒有iPhone，就不會有Uber�！边@話夸張了一點，但至少說明了一點，此前被忽視的一群人，成了啟動Uber并讓Uber極速成長的“關(guān)鍵先生”。

這群在傳統(tǒng)出租車行業(yè)里看不見的客人，正是通過手機和移動互聯(lián)網(wǎng)把顧客、汽車和服務(wù)聯(lián)系在一起，而在此前，他們是不構(gòu)成出租車的常用客戶。Uber把分散的客戶群聯(lián)系了起來，從而造就了一種全新的消費形式——即共享模式。

根據(jù)調(diào)查顯示，最初接受Uber和現(xiàn)在Uber的主力軍都是18-29歲之間的年輕人，而收入越高，對Uber的青睞越多。調(diào)查表明，51%的年輕人使用過共享出租車，而家庭年收入越高，也更愿意使用共享出租車；超過一半的高學(xué)歷人士用過共享出租，高中學(xué)歷以下的用過共享出租車的只占20%。收入較高和學(xué)歷較高，成為Uber用戶的畫像，這種正面的形象，促進了Uber的流行，使用Uber很快成為了潮流，也成為現(xiàn)象級的消費模式。直到這時，Uber才完全改變了出租車行業(yè)，也改變了人們的用車觀念。

同樣，Uber還改變了人們的經(jīng)營觀念，讓一些人的碎片化時間變現(xiàn)，成了Uber吸引司機的核心元素。統(tǒng)計顯示，Uber的司機大部分都是兼職的，他們的平均工資低得可憐，只有364美元/月，有些甚至觸發(fā)了當(dāng)?shù)刈畹蜁r薪標(biāo)準(zhǔn)。Uber的司機中，沒有能掙到超過2000美元/月的，超過1500美元/月的已經(jīng)寥寥無幾。這與我們的常識有點背離，那就意味著，在美國大約60萬的網(wǎng)約車司機中，不大可能只為Uber一家服務(wù)，根據(jù)估計，超過80%的人同時安裝了Uber和Lyft，也就是說，真實的司機收入可能還有一些項目沒算進去。

成為Uber的司機掙錢和用Uber的服務(wù)租車，兩者并不互斥。兩者的角色互換，恰好構(gòu)成Uber商業(yè)循環(huán)中的重要環(huán)節(jié)，從而讓Uber的用戶更依賴其提供的服務(wù)，形成足夠的黏度。從數(shù)據(jù)上我們也可以看出，當(dāng)Uber的用戶還是線性增長的時候，其訂單數(shù)已經(jīng)呈幾何級數(shù)增長。唯一不確定的地方則是，Uber的模式比較容易被模仿，資本成為了唯一的障礙。后起的Lyft以及在全球各地的共享租車平臺，都采用了類似Uber的模式，而其背后的資本推手，幾乎無一例外的是軟銀。也讓Uber在亞洲打了一個漂亮戰(zhàn)。

2.跨不過馬爾薩斯的陷阱，Uber短期盈利無望

馬爾薩斯的人口論認(rèn)為，自然資源的增長是線性的，而人口的增長是指數(shù)級的，當(dāng)人口到了某個極限，便難以為繼�！爸悄芟鄬φ摗辈挥懻撈湔�確與否，但是我觀察到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展軌跡與其曲線的高度擬合。

“智能相對論”是這么理解的。如果把用戶當(dāng)作互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資源，用戶的線性增長對應(yīng)的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能利用到的資源，而用戶的訂單數(shù)量增長則相當(dāng)于馬爾薩斯理論的指數(shù)級增長的人口。同樣，這代表了企業(yè)成本的高速增長。

依靠流量和用戶數(shù)量成長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無法在短期內(nèi)取得利潤，則是成本的增長大幅度超過了利潤的回饋。它必須要經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)曲線優(yōu)化才有可能隨著訂單數(shù)量的大幅增長降低每單成本。這也意味著，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高速成長的初期，其組織結(jié)構(gòu)和效率并不是最優(yōu)，阻礙了企業(yè)收益隨著訂單數(shù)量同步成長。同樣還有一個細節(jié)需要注意，高額的獲客成本還需要有高額的留客成本來鞏固，否則前期投入就會打水漂。

這就是盈利的難點，也是共享租車服務(wù)必須邁過的坎。

但從理性推斷，盡管Uber發(fā)掘了最大量的“非顧客”，但是顧客數(shù)量畢竟有限，無法支撐其維持持續(xù)的用戶增量，從而保持指數(shù)級別的訂單數(shù)量增加。也即，在單獨地區(qū)薅了羊毛，必須要迅速在其他地方薅羊毛，否則它的成長性會受到質(zhì)疑。

這就像流水線一樣，一環(huán)接著一環(huán)。在2014年，Uber拿到大筆的投資之后，開始了中國之旅，也與滴滴上演了一場補貼搶客大戰(zhàn)。實際上，包含中國在內(nèi)以及東南亞地區(qū)，用戶租車意愿比發(fā)達地區(qū)大得多。從目前滴滴5500多萬用戶，每天3000萬訂單數(shù)量來看，共享租車在中國的滲透率更高，這還不包括眾多的短租服務(wù)、專車服務(wù)提供商等。理論上，Uber在中國應(yīng)該更容易成功。所以2014年，卡蘭尼克拿著剛?cè)诘拇蠊P投資來砸中國市場很有遠見，當(dāng)然這種遠見最后成就了滴滴則是后話。到目前為止，滴滴依然是Uber在行業(yè)內(nèi)的最大競爭對手。

有人認(rèn)為Uber在中國敗下來了。其實不然，甚至在東南亞和收縮都與軟銀的背后操作有關(guān)。Uber在中國和東南亞一共投入了27億美元，這個市場激起之后，吸引了更多的資本進入。Grab在2017年7月拿到了軟銀和滴滴的20億美元投資，Go-Jek則拿到了騰訊12億美元的融資，后續(xù)又有Google、美團點評、和新加坡淡馬錫的不公布數(shù)量的融資。總之，當(dāng)共享租車的市場盤子做大之后，背后的軟銀開始進行了操作。

我們可以這么理解。即然目前運作共享租車是鐵定賠錢的買賣，當(dāng)把參與其中的企業(yè)估值做大之后，然后把業(yè)務(wù)甩盤給競爭對手，是不是可以避免兩敗俱傷的結(jié)局，雙方還可以共享市場成長的好處。

肯定是的，目前軟銀押寶共享租車服務(wù)超過100億美元，Uber與其他對手表面上爭得你死我活，其實相當(dāng)于軟銀左右互搏。為此，軟銀授意Uber把東南亞業(yè)務(wù)售讓給了Grab，并換取了其27.5%的股權(quán)。同樣的，在中國市場，Uber獲得了滴滴大約17.5%收益股權(quán)。目前滴滴估值超過過500億美元，Uber股份價值遠超Uber當(dāng)年的20億美元投入。

除了限制惡意競爭，Uber售讓東南亞的業(yè)務(wù)給Grab，并把俄羅斯的業(yè)務(wù)給Yandex.taxi換取股份，還有上市前期做好報表的意思。根據(jù)報道，Uber售讓的東南亞業(yè)務(wù)和俄羅斯業(yè)務(wù)，價值36億美元之多，使得Uber首次錄得接近10億美元的利潤。雖然調(diào)整后依然虧損18.5億美元，但比前兩年動不動30-40億美元的虧損收窄很多，Uber的股票表現(xiàn)也比預(yù)期好。目前，Uber股價40美元左右，比發(fā)行價低了5美元，市值700億美元，跟大家的心里預(yù)期相當(dāng)。

最近有些人在懷疑，為什么近期上市的企業(yè)，盈利就那么難？目前來看不是盈利難的問題，而是虧損為什么那么大？新上市的企業(yè)還有沒有創(chuàng)新能力？

這個問題難以回答。但有一點可以肯定， 通過互聯(lián)網(wǎng)賦能的服務(wù)方式， 目前還處在發(fā)展內(nèi)耗之中， 也可能還有些環(huán)節(jié)沒有產(chǎn)生效益而被浪費了。一旦做好這些環(huán)節(jié)的工作，Uber便能再度起飛。

當(dāng)然這個起飛需要借助一些手段。

3.借助飛輪效應(yīng)：橫向整合服務(wù)，跨地域整合市場，跨領(lǐng)域整合技術(shù)

借力飛輪效應(yīng)，則是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的常用招數(shù)。

飛輪效應(yīng)是指最初啟動飛輪很困難，但是一旦飛輪達到高速運轉(zhuǎn)的閾值，便具有強大的帶動效應(yīng)，可以增加負載而不會降低飛輪的轉(zhuǎn)速，增速大幅上漲。

在跨不過馬爾薩斯的陷阱之后，Uber做了其他方向的努力。在前端，進行橫向拓展，發(fā)展了共享單車、外賣、物流，甚至還嘗試了末端配送；在后端，將巨量的用戶數(shù)據(jù)接入金融和保險；跨領(lǐng)域方面，Uber購買了Otto智能駕駛卡車公司，另外它自己也在研究智能駕駛，并因為一位主管從Waymo盜取技術(shù)還吃了官司。

這即意味著，在核心業(yè)務(wù)有了保障，而目前核心業(yè)務(wù)暫時無法盈利的時候，Uber開始借助飛輪效應(yīng)發(fā)力，這也能夠回應(yīng)質(zhì)疑者對它的科技公司定位的否定。

質(zhì)疑者認(rèn)為，這樣一個公司如何能夠支撐起如此大的市值，不僅上市前融資額超過150億美元，IPO又融資超過81億美元，僅啟動它的資本就足夠巨大了。這樣的公司還常年虧損，不可思議，它的未來又在哪里？

答案在智能駕駛�！爸悄芟鄬φ摗辈樵兊剑琔ber的研發(fā)投入一直不低，在過去的三年每年超過10億美元，而在智能駕駛領(lǐng)域的投入更占總研發(fā)費用的1/3。目前，Uber擁有僅次于Waymo的智能駕駛測試車隊。根據(jù)業(yè)內(nèi)的普遍共識，智能駕駛會在2025年左右落地，而Waymo已經(jīng)開始部署智能駕駛出租車，根據(jù)Waymo的統(tǒng)計，智能駕駛出租車將降低一半的成本，這將是共享租車服務(wù)盈利的關(guān)鍵。

現(xiàn)在，共享租車行業(yè)通過移動互聯(lián)網(wǎng)打通了用戶和租車服務(wù)的通道，但是在末端服務(wù)端，科技的存在感偏低。與此同時，司機和客戶需要大量的投入維護其黏度，也是共享租車行業(yè)虧損的原因之一，智能駕駛的投入將改變這個狀況。雖然卡蘭尼克一再否認(rèn)智能駕駛替代人的作用，但是這個過程正在不可避免地進行。

與技術(shù)上的探索相比，Uber的橫向拓展同樣積極。自2014年8月Uber Eats外賣服務(wù)上線以來發(fā)展迅速，目前已經(jīng)有1500萬客戶，覆蓋50個國家和22萬家餐廳。根據(jù)招股書顯示，Uber Eats是盈利的，盡管占的比例不多，趨勢卻相當(dāng)明顯，Uber Eats明顯是搭了主營業(yè)務(wù)的快車，如果單獨構(gòu)建系統(tǒng)，參考目前還沒盈利的美團和餓了么，我們大概會更明白Uber對擴張的態(tài)度，這是其橫向拓展的成功案例。Uber現(xiàn)任CEO科斯羅薩西也表示，他目前不考慮盡快盈利，而是在增長迅速的外賣和物流方面繼續(xù)投入。這跟亞馬遜主動虧損有異曲同工之妙：也即當(dāng)前的虧損是為未來的盈利準(zhǔn)備的。

自此，在服務(wù)端，Uber建立了足夠大的業(yè)務(wù)體系，并通過Uber用出行服務(wù)進行了強聯(lián)系，圍繞用戶的出行構(gòu)筑了強價值鏈，做到租車出行到點餐外賣甚至物流全域服務(wù)。在技術(shù)端，又構(gòu)建智能駕駛平臺，形成新的商業(yè)價值邏輯。一個有意思的現(xiàn)象則是，用戶的出行服務(wù)需求總是伴隨消費而生的，出行服務(wù)的數(shù)據(jù)價值變得更有意義。

這給投資人以清晰的邏輯，也即，Uber構(gòu)筑的價值鏈很容易獲得利益，目前尚未盈利是價值鏈不夠長或者還不夠完備。對這個判斷，外賣和出行服務(wù)已經(jīng)給出了答案。

在地域上，Uber同樣借力飛輪效應(yīng)，整合市場，把業(yè)務(wù)拓展到了全球。且不說在中國與滴滴的爭奪，在東南亞與Grab的對決，僅僅它的做法就如同一個吸金飛輪，撬動了各地的共享租車市場。Uber這次不是蠻干，而且采用了一定的策略：即在市場熱度起來之后，需要乘熱打鐵的時候，Uber卻忽然宣布退出，僅僅通過換購持股保持在這個地區(qū)的存在感，表面上Uber吃了虧。但在某種程度上讓中國和東南亞市場的共享出租市場中計了。

其實可以想明白，Uber手持的20億美元根本不經(jīng)燒，也不是來長期經(jīng)營的。其真實意圖是借此撬動市場，市場熱度起來之后再迅速退出，既能避免長期虧損的投入，還能通入股當(dāng)?shù)氐墓�司獲益；同時，也能給Uber做全球性品牌的定調(diào)，一舉數(shù)得，相當(dāng)劃算。

這跟Uber最初簡單粗暴的方式完全不同，Uber變聰明了。“這是聰明的商業(yè)模式，尤其是在IPO的關(guān)鍵時刻。能智取而不力戰(zhàn)，既然有人愿意，何不樂享其成�！�

目前，Uber作為共享經(jīng)濟的標(biāo)桿企業(yè)，其一舉一動被當(dāng)作商業(yè)活動的范式。在借力“飛輪效應(yīng)”方面，國內(nèi)的美團點評、滴滴一樣有模有樣。于是美團打車，滴滴外賣應(yīng)運而生，至于能產(chǎn)生多大的商業(yè)動能，好像不樂觀。根據(jù)最近的消息，滴滴外賣關(guān)停，美團打車成為聚合平臺。如此來看，有樣學(xué)樣并不容易。Uber看起來容易復(fù)制，但其護城河還是很寬很深的……

4.Uber內(nèi)戰(zhàn)不斷，外戰(zhàn)頻繁，熬過溝坎，邁過陷阱

很多人想學(xué)Uber，而很多共享出行服務(wù)的公司，也成了Uber的學(xué)生，Uber的優(yōu)點學(xué)沒學(xué)會，我不大清楚，但是急劇燒錢的基因大家都深得真?zhèn)�。無論是中國的滴滴、東南亞的Grab還是印度的Ola以及俄羅斯的Yandex.taxi，無一不是如此。

正是燒錢的屬性，給Uber打上了深深的資本烙印，Uber被當(dāng)作邪惡資本的代表受到批評。“它在每個地方復(fù)制它在舊金山的模式：挑戰(zhàn)秩序、引起爭議、被出租行業(yè)敵視、被監(jiān)管部門打壓、在灰色地帶運營以至發(fā)展壯大到最后被認(rèn)可。”

但是后來者只看到了資本的力量， 相互之間的競爭變成了純粹的燒錢競賽。比如Uber進入中國時候與滴滴補貼大戰(zhàn)，Uber在東南亞甚至俄羅斯與印度也用了類似手法，當(dāng)然它的對手也用相同手法回敬。最后，資本退去留下一地狼藉。

在Uber成立之初，就有人相當(dāng)警覺，甚至連硅谷的人都對其不滿。這導(dǎo)致其在創(chuàng)業(yè)的初期，投資人并不感冒。而且由于上一次他的創(chuàng)業(yè)有6年的空窗期，期間他遇到各種失敗和拒絕，他說，“想象一下，我連續(xù)6年，每天都會被人拒絕幾百次。當(dāng)你有這種體驗之后，你肯定會成為一個堅強的人�！�

充滿斗志的卡蘭尼克也讓Uber渾身是刺，四處招到抵制，在2017年甚至因為在人數(shù)聚集的地方提價導(dǎo)致刪除Uber的運動。接下來，卡蘭尼克自己因為粗暴對待司機被曝光，被強制休假，導(dǎo)致CEO位置不保。

Uber的丑聞也使得COO、CFO、CTO全部離職，創(chuàng)造了技術(shù)上還未實現(xiàn)，先在管理上實現(xiàn)了“無人駕駛”的奇跡。“卡蘭尼克的過強的個性有助于公司開疆拓土，但是過強的控制欲也是公司和投資人的災(zāi)難。”

在上市的前夕，Uber內(nèi)戰(zhàn)不斷，外戰(zhàn)頻繁，但還是熬過來了。幫助它邁過陷阱的，固然有前瞻技術(shù)上的推動，更是資本輔助的結(jié)果。如果說卡蘭尼克造就了Uber的基因，資本的介入無疑大幅度對其放大了。

因而在攻城略地的同時，不免血濺五步，爭議不斷甚至引發(fā)暴力升級。而且，這個行業(yè)是政府監(jiān)管的行業(yè)，Uber進入之前，在任何區(qū)域從來沒有形成一個全國規(guī)模的出租公司，參與的司機和車輛規(guī)模從來沒有這么龐大，影響的人群從來沒有這么廣。共享租車行業(yè)已經(jīng)改變了我們每個人。

這次，資本對共享租車如此偏執(zhí)，我還是希望它選對了。