寒冬凜冽，作為逆周期的醫(yī)療服務行業(yè)也在經(jīng)歷著屬于自己的寒冬。醫(yī)療第一股鳳凰醫(yī)療更名華潤醫(yī)療，而股價只剩當初的1／3，市凈率不到1； 婦產(chǎn)連鎖第一股和美醫(yī)療僅有上市時價格的1／4，整體14億市值不足北京一間普通的公立醫(yī)院的資產(chǎn)規(guī)模，市值已低于賬面凈資產(chǎn)。而其他大部分沒有資本支持的非公醫(yī)療的日子甚至都更不好過。

10年的時間讓資本認識到醫(yī)療服務行業(yè)似乎是一個排斥資本，只有播種沒有收獲的行業(yè)。10時間對于資本的學習周期不算短，對于一間醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)改的進程則是彈指一揮間。醫(yī)改進程之艱難，從時間上大幅落后于其他行業(yè)改革這一點上可見一斑。

視線的另一邊，無論是國家推動的醫(yī)改，還是互聯(lián)網(wǎng)大佬們試圖對于醫(yī)療行業(yè)的“顛覆”，都在遇阻后發(fā)生了一些變化。很多互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的口號都從“顛覆醫(yī)療”轉變?yōu)椤皳肀пt(yī)療”，無論互聯(lián)網(wǎng)新貴、還是非公醫(yī)療，在醫(yī)療服務的探索布局中都遇到了巨大的阻力。其中一個重要的原因是：“政府監(jiān)管－公立醫(yī)院－事業(yè)編制－醫(yī)保支付”的鏈條堅固異常。無論是單獨一點在支付層面使勁的商�；騂MO模式，在醫(yī)生層面使勁的醫(yī)生集團，在醫(yī)院層面使勁的私立醫(yī)院，或是在客戶層面發(fā)力的線上問診，都起不到很好的效果，目前只有補充現(xiàn)有體制，助力醫(yī)改、助力公立系統(tǒng)發(fā)展，或與現(xiàn)有體制資源錯位、相互補充的經(jīng)營思路才取得了階段性的成功。另一方面，在由“政府監(jiān)管－公立醫(yī)院－事業(yè)編制－醫(yī)保支付”，這四個巨無霸組成的堅冰體制下，國家將醫(yī)療納入基本生活保障范疇，公立醫(yī)院以較低的定價和醫(yī)保的支付奠定了市場的整體定價水平和補貼機制，大幅壓縮了非公醫(yī)療服務的市場空間。

以上兩個原因使得非公醫(yī)療的市場空間被大幅壓縮。此時對于非公醫(yī)療來講最重要的議題是選擇其“市場定位”。目前看基本上有兩種定位思路，一是規(guī)避型定位：在一些公立不易操作的、有差異化特性的、或相對邊緣的領域進行布局（婦兒、醫(yī)美、體檢、眼科、口腔、康復、診所、基因檢測等），二是補充型定位：在一些助力醫(yī)改與公立互補互促的細分領域中發(fā)展（康復、智慧醫(yī)療、線上醫(yī)療、AI輔助、醫(yī)療學術培訓平臺等，當然傳統(tǒng)的醫(yī)藥、設備、信息化、渠道也屬于支持公立發(fā)展的類別，但不屬于醫(yī)療機構）。

大部分的非公醫(yī)療機構都屬于第一類定位，公立與非公定位看似不同，但在很多情況下，患者仍然是直接比較二者的價格、技術、服務、品牌、位置與可及性等各類因素的，而在這些方面公立三甲基本可以碾壓一般的非公機構，特別是在醫(yī)療豐富的地區(qū)，無論是人才、技術、教學科研，還是原來私立引以為傲的環(huán)境、服務、內(nèi)部管理，這使得非公醫(yī)療機構承受著巨大的壓力。因此，我始終認為資本布局單體醫(yī)療機構，是不應該將關注點放在單體機構的收益回報上的。在未來的大健康產(chǎn)業(yè)的布局中，醫(yī)療機構（也包括與醫(yī)生的連接）作為醫(yī)療版圖中的中樞神經(jīng)和流量入口、連接器，是核心資源的掌握，是作為未來科技、AI數(shù)據(jù)化的重要試煉場，甚至是整個生活服務模式下的核心支柱之一，會在大健康變革的進程中發(fā)揮重要價值。

作為身在其中的醫(yī)療人，我們不禁要問，在面臨著被公立巨無霸大幅壓縮的市場空間中，非公醫(yī)療將如何過冬？非公醫(yī)療在獲取優(yōu)質醫(yī)生上面臨著極大困難，土地的區(qū)位差、覆蓋人流不足而成本高，牌照的限制多，品牌差距大導致民眾信任感差距大，同時公立三甲所建設的新院從設備、設施、環(huán)境、信息化角度都相比一般非公機構占據(jù)絕對優(yōu)勢，似乎非公機構僅僅在動員效率上、靈活性上和市場敏感度上尚有一些優(yōu)勢。在這樣的大環(huán)境下，我們應如何利用我們的比較優(yōu)勢，打造屬于非公醫(yī)療的核心競爭力，從而在未來的環(huán)境中生存下去？

如何應對以上的困局，讓我們先從目前醫(yī)院的兩個特質講起。

第一個特質是公立醫(yī)療處于典型的供方市場，而非公醫(yī)療則逐步過渡到典型的需方市場。工業(yè)革命開啟的工業(yè)時代解決了人類物質短缺的問題，物質由短缺轉為相對豐富，而供給端經(jīng)濟在逐步向需求端經(jīng)濟過度。醫(yī)院雖屬于醫(yī)療服務行業(yè)中的一部分，但一直以來卻展現(xiàn)出極為“內(nèi)向”的特質，與在激烈市場競爭中為客戶殺紅了眼的“服務行業(yè)”格格不入。一座座公立三甲挺立在最核心的地段，每一個病人在醫(yī)院和醫(yī)生面前都拿出了他們最謙卑的一面。公立醫(yī)院內(nèi)部的流程、環(huán)境、科室設置和產(chǎn)品服務在過去20年中鮮有變化。由此可以看出，公立醫(yī)療整體處于典型的供方市場，即客戶多數(shù)時候在醫(yī)生、醫(yī)院面前是弱勢群體。而客戶則在不斷對非公醫(yī)療提出越來越嚴格的服務標準、醫(yī)療技術提升的要求，并導致了價格上更加慘烈的競爭，這種大公立供方、非公需方的狀態(tài)一度讓非公機構非常迷失，其實這種向需方的過度已經(jīng)基本完成。

第二個特質是醫(yī)療是一個低頻需求、嚴肅私密的行業(yè)。這一點非常重要，使醫(yī)療區(qū)別于一般的消費服務類行業(yè)。第一個影響，在低頻的需求下，伴隨著信息不對稱，對于常見病部分患者會自己購藥處理，部分有條件患者會謹慎的選擇大公立診治，留給無論是非公實體機構還是線上機構的客戶都是少之又少。來到非公機構的還有很大一部分是沖著公立多點專家去的，或公立轉診來的，而這并不是非公醫(yī)療自身的核心競爭力。第二個影響，低頻需求導致品牌無法很快進入客戶的心智，無法形成重復消費和記憶，因此大部分醫(yī)院的知名品牌真的都是“百年老字號”，而非公的發(fā)展往往沒有這個時間。第三個影響，與同為低頻消費的旅游相比，醫(yī)療本身的需求是被動的，導致用戶很難被廣告、代言等手段激發(fā)，很多市場宣傳手段都不是很好用。第四，注重隱私和權威的特征使得客戶在很多時候由于隱私不愿傳播，無法形成我們期待的口口相傳（在部分科室如婦兒、口腔這類適合和人聊天的項目仍然適用口碑），政府也會規(guī)范、阻斷一些裂變性的傳播，一些過分夸張的病毒式傳播在醫(yī)療市場里往往又適得其反。本身市場營銷是任何非公企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但以上在需求、市場方面的特點使得非公醫(yī)療的日子變得更加難過，傳統(tǒng)的、新媒體的、市場化的傳播手段都不一定能起到很好的作用。

伴隨著以上的一個困局、兩個特質，我認為未來非公醫(yī)療需要在 “內(nèi)向型”的基礎上，以更開放的心態(tài)推動“外向型進化”的過程，獲取“外向型”的視野，并建設與此相匹配的內(nèi)部組織形態(tài)與其它必要支撐。

這里并不是要丟棄國內(nèi)外前輩傳承下來的有關醫(yī)院數(shù)十年經(jīng)驗打造的知識結晶，比如預算體系、績效體系、成本核算體系、內(nèi)控體系、學術發(fā)展體系、教學體系、�？企w系、薪酬體系等，有一些也是在不斷演進蛻變的，更多的是數(shù)十年經(jīng)營的經(jīng)驗結晶，包羅萬象且非常實用，值得每一位醫(yī)療人借鑒。上述體系固然是支撐每一個醫(yī)院生存發(fā)展的必要條件，但仔細觀察，他們無一不是從醫(yī)院自身出發(fā)，以“大供方”心態(tài)思考發(fā)展的結果，這體現(xiàn)了目前的國內(nèi)醫(yī)療在思維上仍然是從自身出發(fā)，這對于現(xiàn)在的三甲大公立或10年之前的非公醫(yī)療機構而言是適合的。但現(xiàn)如今，如果認為我們只要有幾個科室、有幾臺設備、再挖來幾個專家、投入幾百萬做做市場就能夠生存？或我們再把上面這些精細化管理所需的部分做好，發(fā)揮出組織的效率就會成為和協(xié)和、長庚一樣的業(yè)內(nèi)翹楚，是不切實際的。這些是醫(yī)院生存的必要條件，但并不足夠。

我們在一個困境、兩個特質的局面下，首先要做的就是視角的外向轉換，只關注自己有什么、能做什么、怎么做的高效已經(jīng)遠遠不夠了，把市場營銷與內(nèi)部運營、醫(yī)療服務割裂來思考也是萬萬不能的，對于非公機構來講，在整體上推進“外向型進化”是新時期下發(fā)展的必要過程，一切都在探索，需要不斷地試錯、再改進。

非公醫(yī)療的“外向型進化”指的是由“供給驅動”轉向“客戶驅動”。可以分成五個目標，一、定位基于市場、錯位公立領頭羊。二、根據(jù)客戶的需求去創(chuàng)建科室、項目、流程、產(chǎn)品。三、提供更加便捷性、用戶可及的服務。四、提供改善型醫(yī)療服務。五、開展符合醫(yī)療特質的市場營銷。六、成為飛輪中的一環(huán)。

第一、 定位基于市場、錯位公立領頭羊。

對于非公醫(yī)療機構，我們的第一議題始終是“定位”。在過去的藍海時期，我們可以根據(jù)自己的一招鮮、特色業(yè)務選擇定位�，F(xiàn)如今的醫(yī)療服務市場我們不僅要有自己的專長優(yōu)勢學科，還需要參考當?shù)厝丝�、需求、疾病譜、消費能力有敏銳的嗅覺，同時，對于公立同類學科的調研必不可少，并需要以此來確定本院的初步定位以及后續(xù)延展的可能方向，目標是在區(qū)域樹立獨特的核心競爭力。這里重點說一下對于公立的調研。比如，如果我們準備在北京開設一家兒童醫(yī)院，我們可以調研北京兒童醫(yī)院、首都兒科研究所附屬兒童醫(yī)院兩家領頭羊以及一家私立兒童醫(yī)院，可以梳理幾家醫(yī)院對應的核心內(nèi)外科項目，根據(jù)科室大小、科室醫(yī)生數(shù)多少來判斷科室的實力和在醫(yī)院內(nèi)的權重；通過科室患者多少、排期程度、等候住院人數(shù)與實際床位數(shù)之比、外地患者比例等指標衡量未被滿足的需求還有多少；通過自費、高端客戶比例、市場對于價格的敏感度衡量未來價格的空間有多大；通過公立價格是否過低導致供給不足、是否存在若干可以開展但未開展的項目等幾個指標來衡量供給端是否仍有較大的空間；目的是尋找至少一個細分優(yōu)勢學科，成為當?shù)刈詈茫�以點帶面吸引客戶，并獲得客戶對于本機構的普遍能力的認可，比如：

1）對于公立的招牌優(yōu)勢學科，特別是那些聲名遠揚、外地患者比例高、等候情況嚴重的學科，非公應盡量與公立在此領域展開科室共建的策略，以此方式借助公立的聲望和實力建設自有科室，并吸收公立溢出的患者。

2）對于公立不愿開展或較弱的科室，可能是因為患者性價比低公立主動排斥。如果同時該學科還具備患者需求較多，具備一定的醫(yī)保外項目（或非公本身可以自主定價），那么我們可以以此學科作為一個選擇來重點打造。

3）對于某科室的幾個核心項目，公立想開展但由于各方面原因（設備、人員、政策、定價、與原有業(yè)務匹配度等）尚未開展，同時有具備較大的定價空間的，那這也是我們可以重點打造的。

4）對于公立學科當中消費大部分是醫(yī)保外的、自費、高端客戶較多的學科，操作難度不大投入不大的，也是我們應該重點關注的。

5）我們可以參考當?shù)仡I頭私立兒童醫(yī)院的學科配置，如果區(qū)位不同，他們的實際經(jīng)營成果很值得我們參考和借鑒。

6）當然我們更需要通過自己比大機構更加敏銳的嗅覺去挖掘、引領未被公立看到的需求，正如之前的體檢、高端婦兒、口腔、醫(yī)美等業(yè)務。