小鵬，發(fā)狠。

　　文 | 華商韜略 劉柏鋮

　　前一秒還認(rèn)為馬斯克請走創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不正確，后一秒血洗自己公司的高層：曾經(jīng)的創(chuàng)始成員半退休，曾經(jīng)的12位高管僅剩2人。

　　不再做老好人的何小鵬，翻身了。

　　【1】

　　“我相信這是一個(gè)全新的時(shí)代！”

　　3月13日，何小鵬帶著改款換代的小鵬G6、G9登上發(fā)布會(huì)舞臺(tái)。

　　超高性價(jià)比，短短4天，大定超過25000輛，兩輛新車已成爆款，已然是一場大勝仗。

　　1月交付30350臺(tái)，同比增長268%，重歸造車新勢力們冠軍寶座；2月穩(wěn)住超3萬臺(tái)的成績，同時(shí)也穩(wěn)住冠軍寶座。而對于整個(gè)第一季度，小鵬汽車已經(jīng)給出最新數(shù)據(jù)，累計(jì)交付新車94008臺(tái)，同比增長331%。

　　2025開年以來—系列數(shù)據(jù)，顯示小鵬汽車確實(shí)正在開啟新的時(shí)代，但發(fā)布會(huì)當(dāng)天，何小鵬卻這樣描述公司處境：“有人說我們已經(jīng)到了KTV，但其實(shí)我們剛走到ICU的門口”。

　　開啟新時(shí)代的G9，也曾讓小鵬汽車進(jìn)入至暗時(shí)刻——“那是創(chuàng)業(yè)以來最絕望的時(shí)刻”。

　　時(shí)間撥回到2022年9月21日，小鵬全新車型G9的發(fā)布會(huì)。

　　彼時(shí)，幾乎所有人都對G9寄予厚望。

　　何小鵬直接喊出：“50萬以內(nèi)最強(qiáng)SUV”，并聲稱“會(huì)接棒保時(shí)捷，超越奧迪”。

　　整個(gè)公司則將其視為小鵬汽車挑戰(zhàn)高端戰(zhàn)略的開始，坐等震驚同行，血洗車圈。

　　然而，等到發(fā)布會(huì)正式結(jié)束，所有的樂觀都消失了。

　　“你們瘋了嗎？”

　　有媒體朋友直接站起來怒噴小鵬高管。

　　這可是小鵬發(fā)布會(huì)現(xiàn)場，能參與進(jìn)來的媒體基本都要“給點(diǎn)面子”，現(xiàn)在“面子”徹底被撕掉了。

　　能把現(xiàn)場媒體氣成這樣，是因?yàn)楸藭r(shí)的G9確實(shí)離譜。

　　多種選配方案，復(fù)雜到銷售都難以記清。

　　更可怕的是，明明是一家以智駕為賣點(diǎn)的車企，但G9最低配竟然連最基礎(chǔ)、最低端的輔助駕駛都沒有，而就這，竟然還售價(jià)31萬。

　　瞬間，從直播間到車友群再到媒體，罵聲鋪天蓋地，原本的訂單大規(guī)模退訂。

　　很快，何小鵬也意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，當(dāng)即留下一部分媒體，第二天緊急召開兩場媒體溝通會(huì)議。

　　本來就是討要意見的，這下媒體們徹底不端著了，現(xiàn)場直接變成批斗會(huì)，“你們完全是在惡心用戶”。

　　48小時(shí)后，小鵬緊急推出了全新配置表，可市場卻絲毫沒有給小鵬后悔的機(jī)會(huì)。

　　不但G9三個(gè)月的總交付量僅僅6000多輛，就連小鵬整體的銷量都被帶崩，從2022上半年的近7萬臺(tái)交付量暴跌到下半年的2萬多臺(tái)交付量，被同為造車新勢力的蔚來和理想按在地上摩擦。

　　此后，小鵬汽車的股價(jià)更是一度跌去80%。

　　其實(shí)，早在發(fā)布之前，何小鵬就不太支持G9的配置表，可產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、制造、財(cái)務(wù)各有各的道理，于是一個(gè)董事長兼CEO不太支持的配置表竟然就這樣通過了。

　　但在彼時(shí)的小鵬汽車，出現(xiàn)這樣的事情并不意外。

　　與很多人想象中不同，嚴(yán)格意義上講，何小鵬并不算小鵬汽車真正的創(chuàng)始人。

　　互聯(lián)網(wǎng)出身的何小鵬，原本只想默默地當(dāng)一個(gè)投資人，等到小鵬汽車創(chuàng)辦3年后的2017年，才真正加入到小鵬汽車中，成為一名“空降”的CEO。

　　這樣的原因，再加上本身就“最不喜歡搞一堆經(jīng)營的事情，雖然它們很重要”，讓何小鵬對經(jīng)營相關(guān)的事情放得很開，公司的重大決策則主要靠包括何小鵬在內(nèi)的4個(gè)人構(gòu)成的“總裁辦”通過商量后得出。

　　這在何小鵬看來，是民主，是信任，是無為而治。

　　但雷軍卻一盆水潑來：“我覺得小鵬汽車最大的問題在你，因?yàn)槟阒幌胱龆�事長，不想做CEO。”

　　一個(gè)不再老實(shí)的，甚至有些鐵血的何小鵬即將誕生。

　　【2】

　　2022年G9發(fā)布會(huì)的兩個(gè)月后，何小鵬干掉了“總裁辦”，開始將權(quán)利集中在自己手中。

　　但他仍在和媒體記者爭論“獨(dú)裁與民主”的問題。

　　記者委婉舉例“馬斯克接管特斯拉之后，就把創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)陸續(xù)請走了”。

　　何小鵬則直言：“我不覺得這是一個(gè)很好的案例，只是他成功了”。

　　此時(shí)，何小鵬依然有著“無為而治”的態(tài)度，想著“需要一個(gè)充當(dāng)CEO的角色進(jìn)來”。

　　當(dāng)時(shí)他不會(huì)想到，這番言論很快就會(huì)被自己打臉，他更想不到的是后來的發(fā)現(xiàn)，公司快被這幫人掏空了！

　　恰巧，素有“車圈鐵娘子”之稱的王鳳英，剛剛從為之服務(wù)了31年的長城離場，這是長城內(nèi)部“唯一一個(gè)敢跟魏建軍拍桌子的人”。

　　何小鵬決定，引入強(qiáng)勢的鐵娘子做總裁。

　　于是，經(jīng)歷太多次失眠后，何小鵬親自開著小鵬汽車去勸說王鳳英加盟。當(dāng)王鳳英第三次坐在小鵬汽車上時(shí)，她開始相信“在城市內(nèi)，也能放松地開智能汽車”。

　　或許正是這幾次“試駕”，王鳳英在即將入職之前，就已經(jīng)看出：“你們公司的鋼有問題”。

　　何小鵬當(dāng)時(shí)就懵了，直言“不可能，這是直購的最好的公司的鋼！”

　　但王鳳英不會(huì)在這種事情上空口無憑——這甚至可能會(huì)將一些人送進(jìn)監(jiān)獄。

　　帶著懷疑，何小鵬開始深入產(chǎn)品的管理，經(jīng)常三更半夜就緊急給高管打電話“靈魂之問”，重新審視公司。

　　不看不知道，一看嚇一跳。

　　“花了媽的9個(gè)月”，何小鵬才終于弄明白，那條鏈路的人竟然一直在合伙欺騙自己。

　　彼時(shí)，小鵬汽車的部門告訴何小鵬，P7和比亞迪漢的成本差不多，已經(jīng)是全國最便宜的了。

　　何小鵬當(dāng)然不信，可他不是專業(yè)出身，沒法證明自己的觀點(diǎn)，反倒是對方立馬就能拿出無數(shù)數(shù)據(jù)，證明這已經(jīng)是全國最便宜的了。

　　于是，何小鵬突擊學(xué)習(xí)具體業(yè)務(wù)問題，親自深入一線了解、檢查，后來他還以此為鑒告訴蔚來創(chuàng)始人李斌：

　　“供應(yīng)鏈要親自管，而且要懂。不親自管跟不懂，都不行。”

　　此后，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的高管接連兩次換人，不但有員工在上班路上就被警察帶走，就連副總裁、采購部負(fù)責(zé)人李豐也在2023年10月被警察帶走。

　　出問題的還不只供應(yīng)鏈，小鵬汽車的營銷部門同樣問題重重，直營和授權(quán)兩個(gè)體系各自獨(dú)立，內(nèi)耗嚴(yán)重，甚至“哪家授權(quán)店賣得好，直營店就會(huì)圍著它開”。

　　于是，何小鵬的老部下王桐成為新的“救火隊(duì)長”，自2023年12月接手小鵬汽車銷售業(yè)務(wù)后，同樣開始鐵血改革。

　　僅僅2個(gè)月，王桐就將直營和授權(quán)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)完成合并。

　　短短3天，他就將大區(qū)總經(jīng)理的管理權(quán)限從100家店削減為10余家，同時(shí)規(guī)定銷量目標(biāo)“只允許超額完成”，效率低下的門店直接被淘汰。

　　王鳳英自2023年2月入職后，更狠！

　　一桌20個(gè)人，王鳳英能罵上一個(gè)小時(shí)，有時(shí)就連何小鵬也不放過。各項(xiàng)成本也被管理到最細(xì)微之處，小到員工差旅，大到廣告營銷費(fèi)，包括何小鵬的支出全部被嚴(yán)控起來。

　　等到2023年9月，二戰(zhàn)G9的發(fā)布會(huì)，何小鵬直接搞成了反思大會(huì)。

　　他現(xiàn)場痛陳“七宗罪”，直言：“小鵬汽車出的問題，核心在人，而人的問題又一定出在他這個(gè)CEO身上”“去年，小鵬財(cái)報(bào)里有12位高管，到了今天，剩下來的只有兩位。”

　　小鵬汽車由此正式跨入到以何小鵬、顧宏地、王鳳英為核心的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代，而曾經(jīng)的聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩、何濤則已接近半退休狀態(tài)。

　　【3】

　　“做小鵬汽車的這幾年，是我自己性格轉(zhuǎn)變最大的幾年。”

　　這幾年，曾經(jīng)總是自言老實(shí)人的何小鵬，開始“折騰”所有人，“絕不顧及個(gè)體感受”，公司發(fā)展壓倒一切。

　　經(jīng)歷了2022年的慘敗，小鵬汽車急需一次“揚(yáng)眉吐氣”。

　　彼時(shí)，小鵬汽車內(nèi)部還并沒有真正確定未來的方向。

　　銷售背景的營銷負(fù)責(zé)人黃泓霖一直不服：“站在銷售的角度，我肯定愿意賣硬件更便宜的車，因?yàn)樗�更好賣”。

　　以前，或許何小鵬會(huì)聽從對方的意見，但這次何小鵬的態(tài)度開始強(qiáng)硬，甚至不留情面地直接在內(nèi)部會(huì)議上點(diǎn)名：“Bruce，你是不相信自動(dòng)駕駛的，開完會(huì)你找新宙拿一臺(tái)內(nèi)測版本的車好好開一下”。

　　無奈，黃泓霖被逼著一邊開著智駕，一邊處理工作，沒想到“沒有開車卻被送到了目的地”。

　　很快，2023年7月，黃泓霖主導(dǎo)營銷的G6車型成為小鵬汽車的iPhone4，將小鵬捧上智駕第一梯隊(duì)。

　　只可惜，G6仍算不得大勝，只能算是“止頹”，小鵬汽車翻身的希望仍未到來。

　　聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩一度在媒體面前喃喃自語：“我們內(nèi)部評審機(jī)制難道已經(jīng)完全失靈了嗎？”

　　何小鵬意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。

　　2024年春節(jié)剛過，何小鵬就動(dòng)了起來，短短3個(gè)月，他累計(jì)與600多名員工吃了30多場飯，動(dòng)員、拍照、喝酒，也重復(fù)了30多遍。

　　只是員工們也沒想到，這邊剛建立好信心，回到公司就要直面最嚴(yán)肅的問題：

　　“你覺得公司做得最不好的是什么？你部門做得最差的是什么？你身邊最爛的那個(gè)人是誰？”

　　何小鵬沒準(zhǔn)備放過任何人，每周兩次，每次一個(gè)人，面對面，親自傾聽員工的想法。

　　沒有太多次，何小鵬就意識(shí)到，“董事長可以做好人，但CEO不能”。

　　當(dāng)時(shí)，何小鵬發(fā)現(xiàn)公司部門墻嚴(yán)重，就直接跑到管流程的部門。

　　剛開始，那個(gè)負(fù)責(zé)人還想搪塞過去，講了一堆——正如曾經(jīng)負(fù)責(zé)采購的那些人一樣。

　　只是沒想到，何小鵬已經(jīng)不是曾經(jīng)的何小鵬了，態(tài)度相當(dāng)強(qiáng)硬：“別講這些，立刻把云文檔目錄給我看”。

　　負(fù)責(zé)人直接心虛了，說要準(zhǔn)備一下，但在何小鵬連續(xù)說了兩次“現(xiàn)在”后，還是被逼著打開了文檔。

　　再之后，這位負(fù)責(zé)人不見了，整個(gè)部門也被何小鵬拆掉。

　　緊接著，整個(gè)公司各個(gè)部門都被抓緊，何小鵬也從此開始“玩命”，一周工作六天，早上10點(diǎn)前到崗，晚上10點(diǎn)還留在公司，直管到一線。

　　最關(guān)鍵的采購部門，每天都要向何小鵬開會(huì)匯報(bào)。

　　開會(huì)效率低下，先是叫HR去談，無法解決就進(jìn)一步叫業(yè)務(wù)主管去談，如果開會(huì)時(shí)長還是太長，何小鵬甚至?xí)�叫人去親自旁聽。

　　隨后，更多的P10被拿下，而大量P9被何小鵬提拔上來，一年時(shí)間內(nèi)，30個(gè)一級中心，何小鵬換掉了85%的負(fù)責(zé)人。

　　程序員去管HR，讓HR管營銷，讓供應(yīng)商出身的人去管動(dòng)力和汽車技術(shù)，所有人被迫去做沒做過的業(yè)務(wù)，把不同的思維理念帶到業(yè)務(wù)中。

　　等到2024年年中，何小鵬底氣十足，突然就向公眾宣布：從2024年第三季度開始，小鵬汽車將進(jìn)入一個(gè)超高速的正循環(huán)。

　　果然，從2024年8月發(fā)布MONA M03后，小鵬汽車開始爆發(fā)，掙脫出總市值500億港元的泥潭，等到2025年3月發(fā)布最新款G6和G9發(fā)布時(shí)，已經(jīng)一路突破超1800億港元，回歸到三年前的巔峰市值。

　　小鵬失去的東西，奪回來了！

　　如今，已經(jīng)是小鵬汽車的第11年，在大廠開始反內(nèi)卷的當(dāng)下，“苦”和“累”卻已經(jīng)成為何小鵬嘴里的高頻詞。

　　這個(gè)曾經(jīng)以好相處著稱的企業(yè)家，在付出了跌超1000億港元市值的慘痛代價(jià)后，開始學(xué)會(huì)集權(quán)，開始學(xué)會(huì)“折騰”員工，開始不“顧及個(gè)體感受”。

　　或許，這些氣質(zhì)并不討人喜歡，但一個(gè)這樣的何小鵬，總比一個(gè)讓公司倒掉的何小鵬強(qiáng)多了。

　　——END——

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       原文標(biāo)題 : 他用1000億代價(jià)證明，公司的一大災(zāi)難就是CEO想做“好人”